РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

РИА Новости

[email protected]

7 495 645-6601

ФГУП МИА «Россия сегодня»

https://xn--c1acbl2abdlkab1og.xn--p1ai/awards/

общество, анна попова

Попова заявила о необходимости уровня иммунизации от COVID-19 свыше 60%

Выставки — Государственный архив Хабаровского края

Меняется мир — меняемся мы

Мы стали сильнее, чем были вчера.
Открыты сердца для любви и добра.
Для солнца, и света, и ласковых встреч
Мы нашу планету сумеем сберечь.
Бессмертна отвага идущих вперёд.
Мы слышим дыханье священных высот.
Мы солнечных завтрашних дней мастера.
Мы стали сильнее, чем были вчера.

Николай Добронравов

Выставочный проект «Меняется мир – меняемся мы», посвящен Международному дню молодежи и Десятилетию детства в России. Выставка рассказывает о развитии молодежного движения и охватывает временной период с 20-х годов ХХ века до наших дней.
Выставка включает в себя четыре развернутых блока. Первый блок «Молодежь 20-30-х годов» охватывает период до начала Великой Отечественной войны. Здесь представлены документы и фотографии, рассказывающие о становлении пионерской организации и Всесоюзного ленинского коммунистического союза молодежи.
Второй блок – «Молодежь в годы Великой Отечественной войны». Здесь подобраны экспонаты, которые иллюстрируют организацию Всеобуча 1941-1945 гг., участие молодых людей в боевых действиях, а также помощь молодежи фронту – на заводах и полях.
Третий блок «Молодежь послевоенного времени» охватывает широкий временный промежуток с конца 40-х до 1991 года. Здесь в круг внимания вошли такие темы как – трудовые и строительные отряды комсомольцев, развитие среднего и высшего образования, туризма, рост пионерской организации, а также творческая и спортивная жизнь молодежи.
Четвертый блок «Молодежь в современной России» рассказывает о развитии молодежного движения после 1991 года – появлении волонтерства, патриотических клубов (Юнармия) и возвращении духовных традиций.

Выставочный проект «Меняется мир — меняемся мы»

«Яндекс» перевел свой беспилотный флот на собственные лидары

«Яндекс» оборудовал все беспилотные автомобили четвёртого поколения на базе Hyundai Sonata лидарами собственного производства. Компания планирует оборудовать этими лидарами все последующие поколения своих беспилотников.

Лидар — один из ключевых сенсоров беспилотного автомобиля. Он сканирует пространство безопасными для человека лазерными лучами и составляет трёхмерную карту окружающего мира. С помощью обработки отраженных лучей лидар может определять форму объектов на расстоянии в несколько сотен метров, в том числе в темноте. Лидар помогает беспилотнику с точностью до сантиметра понимать своё положение в пространстве благодаря сравнению получаемого скана со встроенными 3D-картами.

Важная особенность лидара «Яндекса» в гибкой настройке параметров. Он посылает миллионы импульсов в секунду, сканируя пространство с помощью лучей, положение которых может меняться в реальном времени в зависимости от дорожных сценариев. Так, при движении по узкой улице, где много пешеходов, лидар может сфокусировать лучи на дороге перед автомобилем, а на широких скоростных трассах — фокусироваться на объектах, находящихся вдалеке. Изменение настроек позволит распознавать легковой автомобиль на расстоянии 200 метров, а фуру с 500 метров.

«В отличие от лидаров других производителей, которые представляют нам уже готовые данные, собственные лидары позволяют нам получать необработанную информацию. Возможность самим анализировать эти данные и синхронизировать их с данными других сенсоров помогает нам узнавать об окружающем мире значительно больше. Благодаря этим дополнительным знаниям мы можем улучшать различные компоненты нашей беспилотной технологии», — сказал Дмитрий Соломенцев, руководитель группы разработки лидаров «Яндекса».

Кроме того, собственное производство лидаров помогает оптимизировать стоимость устройств. При цене, сравнимой с лидарами сторонних производителей, использовавшимися ранее, сенсоры «Яндекса» обладают значительно более продвинутыми характеристиками. При переходе на массовое производство это способно сделать беспилотную технологию более масштабируемой.

Автомобили, оборудованные собственными лидарами «Яндекса», уже проехали более 500 тыс. километров и подтвердили свою надёжность. Кроме того, компания разрабатывает боковые лидары для беспилотных автомобилей и лидары для автономных роботов-доставщиков.

Новый президент РПЛ Ашот Хачатурянц — как будет меняться российский футбол, Fan ID, лимит на легионеров, телеправа, новый формат лиги — 22 ноября 2021

Ашот Хачатурянц избран президентом РПЛ. Об этом сообщила пресс-служба Лиги по итогам общего собрания, состоявшегося 22 ноября.

Хачатурянц, исполнявший обязанности президента РПЛ с 5 октября, был единственным зарегистрированным кандидатом. Участники общего собрания единогласно проголосовали за его избрание новым президентом Лиги сроком на пять лет. Хачатурянц стал седьмым президентом РПЛ после Виталия Мутко, Валерия Филатова, Евгения Гинера, Юрия Заварзина, Михаила Воронцова и Сергея Прядкина.

— Мне нравится цифра семь, она удачная, — сказал после избрания Хачатурянц. — Может, с нее все удачно и начнется.

Также Хачатурянц презентовал проект на общем собрании. Его содержание приводится на официальном сайте лиги.

В число первостепенных направлений концепции вошли:

• детальная разработка стратегии развития РПЛ;
• поддержка клубов в кризисных условиях
• работа с основным вещателем РПЛ;
• цифровизация внутренних процессов Лиги;
• привлечение новой аудитории;
• работа над восприятием бренда РПЛ среди футболистов, коммерческих партнеров и СМИ;
• модернизация модели управления РПЛ;
• развитие платформы для обмена опытом между клубами и лигами.

Главная цель концепции — становление РПЛ как конкурентоспособной лиги, дающей толчок к успешному выступлению клубов и сборной в международных турнирах и привлекающей внимание как зрителей и потенциальных партнеров, так и зарубежных футболистов.

Согласно проекту, на разработку и утверждение стратегии развития РПЛ отведено три-четыре месяца. Клубы приняли основу проекта и договорились подготовить свои предложения по концепции. После Хачатурянц ответил на вопросы прессы.

О лимите на легионеров — он должен измениться

«Вопрос по лимиту стоит остро и давно. Это то, что беспокоит клубы, и не напрасно. Сегодня у нас нет здоровой конкуренции среди доморощенных футболистов. Этот лимит должен изменяться. Мы не можем сейчас говорить о полной отмене, но формула обсуждается. После согласования с клубами она будет утверждена».

Главные проблемы, которые будут решаться

«Проблем много, они разные. В первую очередь в стратегии мы заявили, что хотим повысить конкурентоспособность лиги. По многим отраслям: футболисты, особенно молодые, сборная, клубы и их выступления в Европе. Кроме того, изменение структуры управления Лигой.

Вся структура управления будет изменена. Будет введен проектный менеджмент. Надеемся, что в результате согласования стратегии у нас будет выделено 4-5 основных проектов. Каждый будет возглавляться проектным менеджером, который будет отвечать за реализацию передо мной. Я говорю о новых вызовах, которые будут утверждены через 3-4 месяца.

Мы в том числе конкурируем с другими видами спорта, чтобы возросло внимание к футболу. Это конкуренция и за привлечение внимания качественного другого слоя населения. Тинейджеры, которые играют во дворе, часто не интересуются РПЛ. Будем бороться за охват».

О Fan ID, будут ли болельщиков идентифицировать на стадионе

«Пока прошло только первое слушание. Это инициатива правительства. Сейчас наша задача максимально донести до принимающих решение людей условия, при которых мы не потеряем зрителей на стадионах. Систему нужно сделать прозрачной, доступной, иметь переходный период, чтобы это не сказалось сразу на посещаемости. Есть положительный опыт использования на чемпионате мира. Задача — сделать этот процесс, как и все другие процессы внутри РПЛ, понятным и открытым. Работа еще ведется. Есть время, чтобы мнения всех клубов довести до людей, которые будут принимать решение.

Но это вопрос решенный. Обсуждать, нравится ли он мне или нет, бессмысленно. Я понимаю, зачем это нужно. Наш опыт не уникальный. История с Fan ID возникла не от хорошей жизни. Проблемы, которые возникали на стадионах, связаны с безопасностью. Мы хотим их предотвратить. Чтобы дети, семьи, женщины чувствовали себя на стадионе спокойно. Но введение должно пройти максимально комфортно для клубов. Мы конкурируем с другими видами спорта и развлечений, и потеря зрителя может сказаться на экономических показателях лиги негативно

Обещаю, что встречусь с представителями фан-движений, когда документ в окончательном виде будет принят. Когда я смогу быть точно уверенным в том, что документ в максимально приемлемой для нас форме. Тогда я обязательно встречусь со всеми группами фанатов и лично постараюсь объяснить важность этой процедуры и необходимость сохранить их на стадионе.»

Обсуждаются четыре варианта формата РПЛ

«У нас четыре варианта, которые будут обсуждаться. В конечной стратегии будет выбран один. Мы ориентируемся на увеличение количества матчей. Какой из вариантов реформы будет выбран, пока сказать сложно.

Какие варианты — не расскажу. Я от вас не скрываю, но выбор варианта зависит от того, какую работу мы проведем с клубами. У них разный взгляд на форматы в зависимости от того, где в таблице они находятся. В целом для РПЛ все понимают важность увеличения интенсивности. Нужно время, чтобы выбрать оптимальную схему и представить ее вам.

За возможность изменения регламента РПЛ клубы проголосовали единогласно. Может, многие вещи будут зависеть от того, насколько доходчиво я донесу мысли. Мои действия направлены на финансовый результат для них, на привлечение зрителей. Клубы в этом не сомневаются. Мой интерес — посвятить все свои силы, чтобы изменить положение дел в [российском] футболе».

Кто будет заниматься судейством вместо Хачатурянца

«Я никуда не ухожу окончательно. По договоренности с Дюковым буду присматривать за судейством. Вместо себя рекомендую Павла Команцева, который в курсе всех начинаний и трендов, которые я внедрял в судейство. Уверен, что вместе мы доведем эту реформу до конца.

Я остаюсь в Экспертно-судейской комиссии (ЭСК). Считаю, что значимость этого органа и его ценность трудно переоценить. После каждого тура, даже по прошлому, руководители звонили по привычке в перерывах, и после матчей. К счастью, у нас есть этот инструмент, который выносит окончательные решения. Они не эмоциональные и обоснованные. По их результатам не просто делаются выводы по отношению к судьям, но и касательно эмоциональных высказываний. Эти ответы очень важны. Нахождение в ЭСК не противоречит правилам УЕФА».

За счет повышения зрелищности РПЛ РФС планирует рост стоимости телеправ

«В окончательной стратегии вы увидите не просто цифру, а обоснование, за счет чего она будет достигнута. В первую очередь, при увеличении зрелищности футбола, к чему и придем, стоимость прав будет расти. Это касается и титульных спонсоров, и беттинговых компаний. Со стоимостью всей лиги растет и стоимость контракта. Это будет происходить автоматически. Плюс новые продукты, над которыми мы еще не начинали работать, например, киберспорт.

Распределение средств за телеправа между клубами — часть новой стратегии. Как она поменяется, вы узнаете, когда стратегия будет представлена. Правообладатель может увеличить сумму подписки? Вам не кажется, что это не ко мне вопрос? Это к вещателю».

Изменяя способ, которым мы меняемся

Вкратце об идее

Проблема многих программ изменений не в самих программах. Дело в том, что слишком мало людей на всех уровнях действительно поддерживают инициативу своим сердцем и разумом. Чтобы способствовать активным усилиям и творческому мышлению, вам нужно не только привлечь больше сотрудников, но и их более полно. Для этого Sears, Shell и армия США использовали следующие подходы:

• Полное вовлечение сотрудников в процесс решения бизнес-задач

• «руководство из другого места» — применение здорового уровня стресса, чтобы заставить руководителей более низких уровней выступать с ответами

• воспитание умственных дисциплин, которые помогают поддерживать изменения

Идея на практике

Включение сотрудников в решение бизнес-задач

По сути, это процесс ресоциализации.Вместо того чтобы просто разрабатывать планы, придуманные на высшем уровне, менеджеры должны осознавать важный вклад сотрудников в решение основных задач организации. Пример:

Shell Malaysia была ультраконсервативной олигополией, когда Крис Найт стал ее председателем в 1992 году. Он потряс лодку, собрав вместе менеджеров высшего и среднего звена для проведения аудита стратегии, структуры и систем компании. Результат? Большинство менеджеров покинули заседание, убедившись в неадекватности операционной практики Shell.

Ведущий из другого места

Здесь снова основная проблема — поведенческая. Старшие менеджеры должны научиться сопротивляться искушению предложить решение проблемы. Пример:

За несколько лет до того, как Артур Мартинес стал генеральным директором в 1992 году, руководители Sears предложили обоснования снижения позиций компании на розничном рынке. Мартинес срочно поставил перед собой сложные задачи: в течение двух лет Sears в четыре раза увеличит свою маржу, чтобы соответствовать отраслевым стандартам, обратить вспять потерю доли рынка и повысить удовлетворенность клиентов.Вместо того, чтобы говорить менеджерам, как достичь этих целей, он вернул им проблему. Ни у кого не было ответов. Но, создав продуктивный уровень стресса, Мартинес изменил мышление и поведение, так что коллективно компания смогла находить решения.

Точно так же низшие слои должны научиться не ожидать, что на проблемы волшебным образом ответят свыше, а должны сами генерировать решения. Создание чувства безотлагательности помогает реализовать это новое мышление.

Развитие умственных способностей

Чтобы изменения были устойчивыми, необходимо усвоить принципы, определяющие реакцию сотрудников и их поведение.В противном случае усилия по внесению изменений потерпят неудачу, как только исчезнет первоначальное ощущение срочности. Пример:

Фокус учений армии США наступает после прекращения стрельбы. В обзоре после действий офицеры и солдаты собираются, чтобы обсудить свои действия. Используя сократовские вопросы, обученные фасилитаторы пробуждают у участников самопонимание и способствуют обучению. Этот процесс помогает привить семь организационных принципов, которые применимы как к компаниям, так и к военным.

1. Тщательно изучите свой бизнес, от деталей до общей картины.

2. Производительность стоит обсуждать откровенно.

3. Будущее не за горами.

4. Неудачи представляют собой возможности.

5. Акты инициативы будут вознаграждены.

6. Работа — это больше, чем просто зарабатывать на жизнь; он должен быть содержательным и содержательным.

7. Всегда совершенствоваться.

Все больше и больше компаний пытаются кардинально изменить методы своей работы.В течение многих лет они боролись с растущей конкуренцией, внося улучшения (или, по крайней мере, программы улучшений) в каждую функцию и процесс. Но давление со стороны конкурентов продолжает ухудшаться, темпы изменений ускоряются, а компании продолжают вкладывать исполнительную энергию в поиски еще более высокого уровня качества, обслуживания и общей гибкости бизнеса. Беговая дорожка движется быстрее, компании работают усерднее, результаты улучшаются медленно или не улучшаются вовсе.

Проблема не в программах, некоторые из которых творили чудеса.Проблема в том, что все бремя изменений обычно ложится на очень небольшое количество людей. Другими словами, количество людей на каждом уровне , которые вносят ценный творческий вклад в успех организации, просто слишком мало. Большему количеству сотрудников необходимо проявлять больший интерес и играть более активную роль в бизнесе. Большинству из них нужно глубоко заботиться об успехе. Компании достигают реальной гибкости только тогда, когда каждая функция, офис, стратегия, цель и процесс — когда каждый человек — способен и стремится справиться с любой задачей.Этот тип и степень фундаментальных изменений, обычно называемых активизацией или преобразованием , — это то, к чему стремятся все больше и больше компаний, но слишком редко достигают.

подтверждают, что руководители начали уделять активизации деятельности высокий приоритет. Однако, за некоторыми заметными исключениями, большая часть их усилий по достижению этой цели потерпела неудачу — отчасти потому, что крупные организации обладают такой замечательной способностью противостоять изменениям всех типов , а отчасти потому, что требуемых изменений так много. более радикальный и неудобный, чем все, что требуется в связи с изменением стратегии, процесса или корпоративной структуры.В этом отношении корпоративное оживление часто включает в себя сдвиги в стратегии, процессе или структуре, но оживление означает гораздо больше — оно означает постоянное возрождение индивидуального творчества и ответственности, длительную трансформацию внутренних и внешних отношений компании, честное отношение к делу. -Бог, изменение человеческого поведения на работе. Оживление — это не постепенное изменение. Его достижимая цель — прерывистый сдвиг в организационных возможностях — ресоциализация настолько тщательная, что сотрудники чувствуют, что они работают в другой компании, скачок в способности компании соответствовать отраслевым эталонам или превосходить их, скачок итоговых результатов.

Такое устойчивое организационное обновление было бы непросто, даже если бы у компаний была надежная дорожная карта, по которой это путешествие было бы разумной ставкой. Как бы то ни было, большая часть того, что написано о трансформационных изменениях, либо слишком концептуально и, следовательно, слишком непрактично, слишком вдохновляюще и, следовательно, слишком расплывчато, либо слишком специфично для компании и, следовательно, слишком сложно применить к собственной ситуации. Мы были неспособны преобразовать проблемные организации — или даже поддержать жизнеспособность здоровых — потому что мы никогда раньше не определяли факторы, вызывающие устойчивое возрождение.

По сути, есть три конкретных вмешательства, которые вернут компании к жизненно важной гибкости, а затем сохранят их хорошее здоровье: , вовлекающие сотрудников, полностью в процесс решения бизнес-задач, , ведущие из другого места, , чтобы отточить и поддерживать вовлеченность сотрудников и конструктивный стресс, а — воспитывать психические дисциплины, — заставлять людей вести себя по-другому, а затем помогать им поддерживать новое поведение в будущем.При правильном выполнении эти три вмешательства создадут знаменательный сдвиг в рабочем состоянии или культуре организации, значительно изменив способ восприятия людьми своей собственной силы и идентичность и то, как они справляются с конфликтом , и , изучая .

Мы обнаружили эти источники возрождения, отслеживая усилия трех крупнейших мировых организаций в хорошие и плохие времена: Sears, Roebuck & Company, Royal Dutch Shell и армии США.Sears (с доходом 36 миллиардов долларов и 310 000 сотрудников), Shell (с доходом 100 миллиардов долларов и 110 000 сотрудников) и армии США (с операционным бюджетом 62 миллиарда долларов, 750 000 гражданских и действующих служащих и еще 550 000 в армии. Резерв) разделяют такие черты, как размер, географическая разбросанность и сложность управления. Они также разделяют различие в том, что они превзошли все шансы. Все трое прожили 100 или более лет и сохранили свою сущностную идентичность — они не были ни поглощены другими, ни разделены на фрагменты.

События, вызвавшие попытки трансформации Sears, Shell и армии, были совершенно разными. Однако во всех трех организациях горилла весом 800 фунтов, которая снижала производительность и сдерживала изменения, была культурой. Проблема в том, что существует столько же различных определений и культуры , сколько статей по управлению изменениями, и ни одно из них не помогает нам сказать, как или даже что исправить. Тем не менее, в нашем исследовании того, что можно было бы условно назвать культурой в Sears, Shell и в армии, мы обнаружили четыре отчетливых показателя, которые позволяют прогнозировать эффективность как в хорошие, так и в плохие времена.Эти четыре показателя могут помочь менеджерам во многом так же, как показатели жизнедеятельности помогают врачам оценивать здоровье человеческого тела.

Во всех трех организациях горилла весом 800 фунтов, которая снижала производительность и сдерживала изменения, была «культурой».

Подобно врачам, оценивающим здоровье своих пациентов, менеджеры могут оценить показателей жизнедеятельности организационной жизнеспособности.

Эта аналогия жизненно важных функций очень важна. Причина, по которой многие ранние формы исцеления терпели неудачу, заключалась в том, что практикующие лечили только самые очевидные симптомы какой-то более крупной неисправной системы, о которой они мало или ничего не знали.Однако постепенно медицинская наука определила эти невидимые системы, выяснила, как они работают, изучила их взаимозависимости и научилась уделять пристальное внимание ключевым показателям физического благополучия пациента. Сегодня врачи начинают обследование с проверки этих жизненно важных показателей — пульса, артериального давления, функции легких, рефлексов — чтобы сформировать общее, но все же довольно точное представление о состоянии каждой сложной подсистемы и организма в целом.

Организации имеют похожие системы и симптомы.Их жизненные показатели многое говорят об их общем состоянии здоровья и приспособляемости, а также о силе и жизнеспособности их функциональных систем. Четыре основных показателя жизнедеятельности, которые мы определили в Sears, Shell и армии, дают нам рабочее определение культуры и говорят нам большую часть того, что нам нужно знать о рабочем состоянии любой компании:

Мощность. Считают ли сотрудники, что они могут повлиять на работу организации? Верят ли они, что в их силах делать вещи?

Идентичность. Отождествляют ли люди себя довольно узко со своей профессией, рабочими группами или функциональными подразделениями, или они идентифицируют себя с организацией в целом?

Конфликт. Как члены организации справляются с конфликтами? Сглаживают ли они проблемы или противостоят и разрешают их?

Обучение. Как организация учится? Как он справляется с новыми идеями?

Организационный дрейф

Из-за возраста, размера или интенсивности конкуренции у большинства организаций наблюдается ухудшение показателей жизнедеятельности, что несовместимо с их амбициями и целями, а зачастую и пагубно для них.

Члены начинающих организаций обладают чувством индивидуальной и коллективной власти; они чувствуют, что могут иметь большое значение в достижении общих целей. Сотрудники идентифицируют себя с предприятием в целом; согласованность и неформальная командная работа — обычное дело. Когда возникают конфликты, люди решают их напрямую и почти никогда не позволяют им вмешиваться в работу. Вся организация открыта для обучения; метод проб и ошибок — это норма.

Однако по мере того, как организации становятся старше и крупнее, активность этих четырех жизненно важных признаков ухудшается.Вместо власти у людей часто возникает чувство смирения в ответ на кажущиеся непреодолимыми препятствия или на отсутствие поддержки со стороны начальства в повседневных хлопотах, связанных с выполнением дел. По мере того, как организации становятся все более сложными и требовательными, люди стремятся вырезать частные участки земли, где они могут проявлять ответственность, защищать себя и держать мир в страхе. Таким образом, когда дело доходит до их идентичности, сотрудники теряют чувство командной работы и согласованности со всем предприятием и начинают искать безопасности в своей конкретной профессии, профсоюзе, функции, команде или местонахождении.Люди в зрелых организациях склонны избегать конфликтов из-за боязни обвинения или того, что кто-то примет их несогласие на свой счет. В качестве альтернативы они могут принимать участие в череде обычных столкновений, которые скорее приводят к тупику, чем к разрешению. Что касается обучения, более крупные и старые организации, как правило, менее восприимчивы к новым идеям, чем их более молодые коллеги. Вместо исследования и экспериментирования идеи изучаются до смерти в надежде выявить все возможные слабости, прежде чем взять на себя обязательство.Предпосылкой к действию является определенное знание.

История Sears — полезная иллюстрация естественного отхода корпоративной культуры от хорошего здоровья. Это также иллюстрирует хорошо спланированные, но в конечном итоге неэффективные усилия одного генерального директора по обращению вспять, а другой — замечательный успех, который вдохнул новую жизнь в предприятие.

12-летнее пребывание Эда Бреннана у руля Sears нельзя винить в отсутствии ума, энергии или добрых намерений. Он выставил на продажу Sears Tower, уменьшил размер штаб-квартиры и переместил центральную организацию в открытый кампус в пригороде Чикаго.Он призвал положить конец традиции Sears, требующей, чтобы клиенты использовали только кредитные карты Sears. Он запустил Brand Central, который впервые предлагал бытовую технику других производителей, такие как GE, Maytag и Panasonic. Он диверсифицировал финансовые услуги за счет приобретения Dean Witter (за 607 миллионов долларов) и Coldwell Banker (за 202 миллиона долларов), а также вложил 1 миллиард долларов в запуск карты Discover Card. (Когда он выделил эти активы в 1993 году, рыночная капитализация Sears выросла до 36 миллиардов долларов с 8 миллиардов долларов, когда он устроился на эту работу, а совокупная прибыль от финансовых услуг составляла примерно две трети консолидированной прибыли Sears за предыдущие пять лет. .Бреннан также приложил все усилия, чтобы перестроить Sears в розничный магазин. Он сократил занятость на 48 000 рабочих мест, упростил логистику, перешел на женскую одежду, предпринял шаги по рационализации закупочной организации и запустил новые форматы, такие как отдельные автомобильные магазины, а также магазины товаров для дома и товаров для дома. Но преемник Бреннана Артур Мартинес прославился тем, что возродил розничную торговлю Sears.

Там, где Бреннан упал — в отличие от Мартинеса — был неспособен бороться с культурой Sears; то есть Бреннан не обратил внимания на ухудшение показателей жизнедеятельности компании.В отличие от Мартинеса, он так и не смирился с пониманием того, что культура является столь же стратегической, как его продукт и рыночные инициативы, и что исправление жизненно важных показателей будет иметь большое значение для исправления ситуации в компании.

Мартинес видел, что культура Sears так же стратегична, как и ее продукты и рыночные инициативы.

Когда Мартинес пришел к власти в 1992 году, немногие сотрудники имели хоть какое-то чувство власти; большинство не чувствовало ничего, кроме покорности. Как сказал один региональный менеджер: «Это была компания« салютовать и подчиняться ».«Директивы исходили сверху, и мы изо всех сил старались им следовать. Не было места для маневра, чтобы принимать разумные рыночные решения. Когда в 1970-х годах началась плохая пресса, повсеместно распространилась депрессия и нежелание признавать на коктейльных вечеринках, что мы работали в Sears. Все это казалось таким большим, сложным и неконтролируемым. Мы чувствовали себя побежденными и бессильными ».

С точки зрения идентичности Sears далеко отошла от динамизма, царившего с момента ее основания в 1880 году до 1956 года, когда генерал Роберт Вуд ушел в отставку с поста ее четвертого генерального директора.На протяжении большей части этого периода центральный закупочный персонал и столь же сильные территориальные менеджеры поддерживали друг друга честностью с помощью системы сдержек и противовесов. Однако, начиная с середины 1950-х годов, сменяющие друг друга исполнительные директора позволили этому явному напряжению между полем и домашним офисом выродиться в пустой ритуал. Территориальные менеджеры управляли своими магазинами, как бароны, и воздерживались от стратегического руководства сверху. Этот наклон в сторону региональной фрагментации и более местной идентичности, несомненно, способствовал неспособности Sears на раннем этапе отреагировать на угрозы, исходящие от Wal-Mart и Toys-R-Us.Типичными реакциями были «Слишком мал, чтобы о чем беспокоиться» или «В моем регионе это не проблема».

Бреннан попытался исправить излишки децентрализации, но слишком далеко отодвинул маятник в противоположном направлении. Он упразднил должность территориального менеджера вместе с большинством других эшелонов региональной иерархии. Когда-то могущественные менеджеры магазинов были вынуждены «держать свет включенным, а двери открытыми», как выразился один из менеджеров магазина. «В результате наши знания на кончиках пальцев были потеряны.Исполнительное руководство положило начало эпохе массового мерчендайзинга. Эксперты из штаб-квартиры посещали магазин три раза в месяц и считали, что они понимают ваш местный рынок лучше, чем вы ».

Под огромным давлением, направленным на достижение поставленных целей, и под угрозой дальнейших увольнений, команды менеджеров магазинов остановились и сосредоточились на своей собственной территории. Как следствие, магазины превратились в мешанину мерчендайзинга, а плохое обслуживание и частые случаи отсутствия товаров на складе оттолкнули покупателей.Многие из попыток Бреннана добиться радикальных перемен застряли в проволочной гармошке по периметру защитных ограждений магазинов. Бреннан своим указом пытался создать корпоративную идентичность. Как и ожидалось, центр не удержался, и попытка провалилась. В результате идентичность разделилась сильнее, чем когда-либо, поскольку люди повсюду в компании заботились о себе.

Третьим показателем серьезного ухудшения состояния Sears была его способность к конструктивному конфликту. Первоначальная операционная модель компании была построена на сильном напряжении между домашним и региональным офисами.Эту борьбу между политикой штаб-квартиры и изобретательским исполнением в магазинах посредничали четыре очень сильных и доступных генеральных директора, чья карьера охватывала первые 76 лет истории Sears. Этим мужчинам не угрожали конфликты; они поощряли и использовали его. Но к тому времени, когда Эд Бреннан стал председателем, прежнее сочетание инициатив и контроля уже давно уступило место соблюдению и покорности. Отступление или сопротивление директивам означало «не быть командным игроком.”

Что касается обучения, Сирс дошел до крайнего состояния отрицания и самоуспокоения. Отрицательные отчеты бизнес-аналитиков начиная с 1974 г. интерпретировались в Sears как плохая журналистика и несправедливое обращение. В 1990 году, когда Sears обвинили в повсеместном нечестном ремонте автомобилей (спецоперация Департамента по делам потребителей штата Калифорния выявила мошенничество в 85% посещений автоцентров Sears, а в 44 штатах впоследствии были поданы иски), первая линия Бреннана защиты заключалось в том, чтобы отрицать все обвинения и препятствовать.Еще более тревожный пример: Sears начала включать Wal-Mart в список своих конкурентов только в 1992 году, когда Wal-Mart был на 60% больше, чем Sears. Сильно врожденная культура Sears была глубоко вовлечена в эту способность отрицать. За все время пребывания Бреннана в должности только один из 100 топ-менеджеров не работал в Sears. «Sears другой» или «Мы пробовали это однажды, и это не сработало» — частые ответы на новые идеи.

Количество сотрудников

Sears, Shell и U.С. Армия в настоящее время занимается активизацией своих организаций. Все трое делают все возможное, чтобы изменить то, как их люди воспринимают власть, идентичность, конфликты и обучение. Все трое, так или иначе, используют одни и те же три вмешательства для улучшения показателей жизнедеятельности.

Первое вмешательство — вовлечь сотрудников в деятельность организации. Это не то же самое, что общение, мотивация или развертывание планов, намеченных наверху.Это ресоциализация. Это означает вовлечение сотрудников в качестве значимых участников (а не только исполнителей) в решение основных задач, стоящих перед предприятием. Это означает видеть в сотрудниках волонтеров, которые каждый день решают, вкладывать ли дополнительную унцию дискреционной энергии, которая выделит предприятие среди конкурентов. Хотя объединение разделяет ДНК с такими знакомыми идеями, как управление консенсусом, участие сотрудников и самоуправляемые команды, это нечто большее. Его отличительные особенности включают использование конкретных насущных бизнес-проблем для создания ощущения безотлагательности; каскадное участие каждого сотрудника, начиная с самого верха предприятия и продолжая вниз по служебной лестнице; и генерация инициатив, задуманных и укомплектованных сотрудниками по иерархии и функциям.

Первым шагом к восстановлению жизнеспособности организации является вовлечение каждых сотрудников в решение основных задач компании.

Мы видим усилия одного лидера, направленные на то, чтобы обратить вспять дрейф за счет включения в реорганизацию Shell Malaysia. Ее британский председатель Крис Найт трижды сменил карьеру в Малайзии до своего назначения председателем. Когда он приехал в 1992 году, он увидел, что организация в беде. Компания была перегружена кадрами; традиционные доходы от нефти и газа сокращались; стандарты обслуживания оптовых покупателей были нарушены; а некогда бездействующая государственная нефтяная компания Petronas стала агрессивным конкурентом на рынке автомобильного топлива.

Найт хотел построить гораздо более гибкое и менее затратное предприятие, но он видел, как несколько предшественников пытались изменить жизненные показатели Shell Malaysia, но безуспешно. Большинство сотрудников считали, что Shell как крупнейшая частная нефтяная компания в стране должна стараться не создавать шума. Эта ультраконсервативная философия заставляла сотрудников избегать любых отклонений от обычной практики и подавляла в колыбели любой импульс использовать свою инициативу. В коконе удобной олигополии их идентичность находилась в небольших защищаемых бункерах.Переработка ссорилась с транспортом, и все боролись с сумасшедшими идеями, которые исходили от маркетинга и продаж, но все эти конфликты были явно приглушены. Сотрудники из Малайзии принадлежат к культуре, чувствительной к сохранению лица, и поэтому склонны преодолевать тупики окольными путями. «Гладить и избегать» было нормой. Наконец, было мало обучения. Найт заметил разочаровывающее отсутствие беспокойства, даже любопытства, когда конкурент Caltex сожрал 10% доли внутреннего рынка.

Более года Найт пытался добиться подлинного согласования в своей управленческой команде из восьми человек.Почему-то цель всегда ускользала от него. В раздражении он запланировал регистрацию компании в Кучинге, Борнео, и пригласил на нее всех 260 менеджеров высшего и среднего звена Shell.

Руководитель группы стратегических инициатив среднего звена начал встречу продолжительностью два с половиной дня с краткой презентации двух ключевых предложений, направленных на репозиционирование Shell и восстановление конкурентного преимущества. Первое предложение предусматривало смелое партнерство с крупнейшим конкурентом Shell, Petronas, с целью участия в совместных закупках, что снизило затраты для обеих компаний и поставило их конкурентов в невыгодное положение.Второе предложение заключалось в рационализации и улучшении разорванных отношений Shell с 3 000 франчайзинговых станций обслуживания путем создания единой точки контакта в центре обслуживания клиентов.

Затем менеджеров, собранных в небольшие группы, попросили определить слабые места в этих стратегических предложениях. Когда все собрание собралось снова, некоторые группы предложили улучшения из зала, но в целом было достигнуто общее согласие с предложениями. Следующим шагом стал организационный аудит.Каждая из нескольких больших команд участников рассмотрела один аспект компании — стратегию, структуру, системы — и описал, как это влияет на текущую производительность и какое влияние может оказать на два предложения. Когда результаты этих анализов были представлены на пленарном заседании, большинству людей стало очевидно, что операционная практика Shell серьезно подорвет новые инициативы. В ходе встречи многие из управленческих кадров Найта узнали о возникающем конкурентном давлении, влияющем на компанию, и были мобилизованы, чтобы принять участие в разработке ответных мер.Такая мобилизация — цель любого хорошо продуманного процесса регистрации.

Прямо под поверхностью этой встречи за пределами площадки происходило другое событие. По мере того как руководители более низкого уровня из первых рук узнали о бизнес-приоритетах и ​​увидели, в каком направлении председатель хочет вести компанию, подавляющее большинство из них согласилось с планом, в результате чего обструкционистские старшие менеджеры оказались изолированными и разоблаченными. Один высокопоставленный британский эмигрант, осознав, что его рука была вызвана, выбрал последние десять минут встречи, чтобы публично заявить о своих разногласиях с председателем.Найт уволил его через 48 часов — стрельба слышна по всему миру Shell, где такого рода вещи никогда не делались.

Но увольнение поднимает очевидный вопрос: как увольнение за несогласие сочетается с понятием поощрения конструктивного конфликта? Позиция Найта заключалась в том, что он уволил этого человека не за несогласие, а за то, что он никогда не возражал в течение предыдущих 13 месяцев дискуссий на высоком уровне или в любое время во время встречи, кроме заключительных протоколов. Более того, большинство сотрудников Shell — по крайней мере, в Малайзии — согласились с этим объяснением.Вместо того, чтобы вызывать страх перед открытостью, увольнение руководителя, которого многие считали противником изменений, рассматривалось как определяющий момент в развитии более широкого участия и более глубокой приверженности, то есть инкорпорации.

не начинается и не заканчивается одной выездной встречей, какой бы обнадеживающей она ни была. Следующим шагом Найта было спонсирование однодневных мероприятий под названием « валентинок», название и концепцию «», которые он позаимствовал у Форда. В этих упражнениях собрания из 100 наемных и почасовых сотрудников разбиваются на более мелкие группы коллег из каждого из основных функциональных подразделений нижестоящей организации — нефтепереработки, логистики, инжиниринга, обслуживания клиентов, бухгалтерского учета и т. Д.Речь шла о новой концепции, предложенной во второй стратегической инициативе, изложенной в Кучинге, — о центре обслуживания клиентов. Целью Найта было, во-первых, предоставить клиентам единую точку контакта с Shell по бесплатному телефону, а, во-вторых, дать возможность центру обслуживания клиентов устранять заторы и удовлетворять потребности клиентов. Второй из этих двойных целей был волк в овечьей шкуре. Достаточно легко набрать круглосуточный штат операторов для покрытия бесплатного номера. Другое дело — сместить организационную власть настолько радикально, чтобы представители центра обслуживания клиентов смогли выйти из тупиковых ситуаций и перераспределить ресурсы.Это материал, из-за которого проливается организационная кровь, и проблема, которая не сыграла на исторически сильных сторонах нижестоящих функций Shell.

Упражнение «Валентинки» — средство разрешения конфликтов. Каждая функциональная команда должна написать краткое описание своих претензий к любой из других команд в комнате, указав, что она делает, чтобы снизить производительность и что может помешать успешному центру обслуживания клиентов. Когда каждая группа получает, скажем, полдюжины этих валентинок, ее членам дается время проанализировать и обсудить их, а затем выбрать два вопроса, которые они считают особенно важными для решения.Затем группе дается два часа на то, чтобы подготовить, во-первых, подробный план корректирующих действий, который она может реализовать в течение 60 дней; во-вторых, имя члена собственной команды, который будет нести ответственность за выполнение действия; и, в-третьих, имя так называемого преданного партнера из команды, которая прислала валентинку, который разделит ответственность за то, чтобы новое решение работало.

Вернувшись к пленарному заседанию, каждый человек, которому назначено действие, встает и объясняет жалобу и предлагаемое решение, а также называет кандидата от команды в качестве преданного партнера — часто человека, который, как считается, с наибольшей вероятностью саботирует предложение и, следовательно, человека, наиболее важного для его успеха. .Затем преданный партнер встает, и разворачиваются увлекательные переговоры. Напряжение нарастает, и в комнате наступает тишина. Благодаря наставничеству фасилитатора два руководителя демонстрируют конфликты и выражают свое глубокое недоверие к мотивам друг друга. Обычный результат — надежное решение.

В упражнении «День святого Валентина» люди раздувают конфликты и борются за надежное разрешение.

Удачно используя эти и другие методы, Shell Malaysia изменила свой десятилетний дрейф.Это способствовало новому уровню индивидуальной власти, новому чувству идентичности с предприятием в целом, новому виду открытого и продуктивного конфликта и новому аппетиту к обучению, который сохраняется и по сей день.

Ведущий из другого места

Организация, которая размораживается из-за перегрузки экспериментов и новых идей, пугает традиционных лидеров. Вещи кажутся неконтролируемыми, что в некоторой степени так и есть. Но по мере того, как лидеры переживают этот шторм, их мышление начинает меняться.Думая: «Я должен держать все под контролем» или «Это слишком быстро», они развивают способность действовать за пределами своей зоны комфорта и принимают двусмысленность и невзгоды как часть дизайна. Второе из трех вмешательств — новый подход к лидерству — требует от них сосредоточиться и срочно, поддерживать здоровый уровень стресса и не чувствовать себя обязанным прийти на помощь с множеством ответов. Они учатся придерживаться выбранного курса до тех пор, пока лидеры партизан на более низком уровне не выступят с инициативами, направленными на устранение недостатков компании. ¹

Артур Мартинес сделал именно все это в Sears. И с самого начала он сделал одну важную вещь, которую не сделал Бреннан: он начал говорить правду. Семь лет подряд руководители розничной торговли в Sears лгали самим себе. Они установили годовые цели и вернулись к концу года ниже плана. Цели каждый раз становились все ниже, но никогда не становились достаточно низкими. Исследования рынка показали, что Sears опасно близка к тому, чтобы разорвать последние оставшиеся связи со своими розничными покупателями.Это была кредитная карта Sears, приносившая 70% прибыли розничной группе. Все это было болезненно смотреть в лицо. Мартинес поднял зеркало.

Чтобы вызвать чувство безотлагательности, Мартинес поставил сложные цели. В течение двух лет Sears в четыре раза увеличит свою маржу, чтобы достичь отраслевого паритета, обратить вспять потерю доли рынка и повысить уровень удовлетворенности клиентов на 15%. Затем наступила самая сложная часть. Подобно Sears под руководством Бреннана, большинство организаций погружены в ошеломляющую, но знакомую летаргию, в сомнительном рабочем состоянии.Это похоже на то, как будто вас разбудил странный ночной шум из сна: в тумане полусознания одна часть вас пытается сосредоточиться на том, кто это — злоумышленник или кошка; но другая часть сопротивляется возможности плохих новостей и изо всех сил пытается снова заснуть. Точно так же люди в организациях сопротивляются предприятиям, которые уводят их из привычного мира. Когда лидер поднимает вопрос и требует от него срочности, гарантированная первая линия защиты для организации — обратиться к лидеру за ответом.«Нам нужен план… больше направлений… больше ресурсов» — вот слова в этом предсказуемом припеве. Многие лидеры клюнули на удочку. Мартинес этого не сделал. Он отказался дать ответы своей команде топ-менеджеров, и его отказ был убедительным. У него не было ответов. Никто этого не сделал. Руководству Sears пришлось найти ответы на основе того, что действительно предоставил Мартинес, а именно правды, срочности и достаточного продуктивного стресса, чтобы изменить мышление и поведение.

Руководство из другого места всегда требует ресоциализации, подобной той, которую Мартинес добился в Sears.Нигде преобразующая сила ресоциализации не проявляется более очевидной, чем в трех весьма необычных учебных центрах армии США — в Форт-Ирвине, Калифорния; Форт Полк, Луизиана; и Хёнфельдс, Германия. Фактически, обучение достаточно примечательно, чтобы его изучали руководители образования в Shell, Sears, Motorola и GE, а также высокопоставленные делегации из всех стран Западной Европы, России и большинства стран Азии, Латинской Америки и Ближний Восток. Широко признано, что обучение, совершенствовавшееся за последние 15 лет, почти единолично изменило армию, крупнейшего работодателя в Соединенных Штатах.

В течение изнурительного двухнедельного периода целая организационная единица численностью от 3000 до 4000 человек сражается лицом к лицу с конкурентом такого же размера в симуляторе, настолько реалистичном, что ни один участник не останется невредимым. Учения часто навсегда меняют стиль руководства, в данном случае армейских офицеров. Решающее значение для его воздействия имеет штат из 600 инструкторов, по одному назначенному на каждого человека с руководящими или контролирующими обязанностями. Эти наблюдателей / контролеров, как их называют , следят за своими коллегами в течение дня после 18-часового дня интенсивной активности.Они обеспечивают персональный коучинг и способствуют неиерархическому командному анализу, называемому After Action Review (AAR), в котором участники изо всех сил пытаются понять, что пошло не так и как исправить свои недостатки. Эти AAR фактически являются центром организационных мероприятий, которые могут охватывать 650 000 акров (в форте Ирвин в пустыне Мохаве) и стоить 1 миллион долларов в день.

Для многих сопоставление армии США со словами вроде оживление, экспериментирование, и неиерархический составляет противоречие в терминах.Но эта точка зрения устарела. По словам генерала Гордона Салливана, недавно вышедшего в отставку начальника штаба армии, «парадокс войны в информационную эпоху заключается в управлении огромными объемами информации и сопротивлении искушению чрезмерно контролировать их. Конкурентное преимущество сводится к нулю, когда вы пытаетесь управлять решениями вверх и вниз по цепочке команд. Все взводы и танкисты в режиме реального времени получают информацию о том, что происходит вокруг, о местонахождении противника, а также о характере и нацеливании системы вооружения противника.Как только намерения командира будут поняты, решения должны быть переданы на самый нижний возможный уровень, чтобы позволить этим передовым солдатам использовать открывающиеся возможности ».

Руководить из другого места — значит сопротивляться искушению дать ответы. Решения должны исходить из рядов.

Ряд факторов способствовал необычайному и устойчивому преобразованию армии, в том числе более качественные солдаты, что является одним из результатов создания добровольческой армии.Но внутренние и внешние наблюдатели сходятся во мнении, что Национальное учебное командование (NTC) было тем тиглем, в котором все они собрались вместе. С момента создания NTC более полумиллиона мужчин и женщин в военной форме несколько раз меняли его программы — большинство офицеров высшего, среднего и нижнего звена и сержантов — пять раз. Как сказал один офицер, «опыт NTC не оставляет места для дискуссий. День за днем ​​вы сталкиваетесь с неопровержимым доказательством несоответствия между намерениями и ошибочным исполнением, между тем, что вы хотели, чтобы враг сделал, и тем, что он сделал на самом деле.”

Руководство из другого места требует большой решимости как держаться курса, так и противостоять искушению дать ответ. Решения и стремление их реализовать должны исходить из рядовых сотрудников. Лидеры должны поддерживать давление до тех пор, пока последователи не увидят, что , а они должны заставить все происходить, пока лидеры партизан не выступят вперед и не начнут действовать, как лидеры. Не все являются лидерами партизан, но длительный стресс в конечном итоге приведет к появлению достаточного количества таких лидеров, чтобы начать менять жизненные показатели.

Руководство из другого места также требует, чтобы лидеры твердо стояли в зоне дискомфорта и двусмысленности.

Руководство из другого места также влечет за собой трансформацию рабочего состояния самих лидеров. Они становятся микрокосмом изменений жизненно важных функций, которые они хотят видеть в своих организациях. От смирения с ограничениями своих возможностей добиться успеха (и до неправдоподобности ожидания помощи от менеджеров среднего звена) они движутся к возможности действительно распределенного интеллекта; принимая на себя идентификацию ответственного лица, они становятся центрами информации о различных способах выполнения зарегистрированной организацией своих обязанностей; избегая откровенных разговоров, они развивают способность разрешать и даже поощрять конструктивные конфликты; предполагая, что они должны предоставить подробную дорожную карту своего путешествия, они начинают принимать обучение как форму исследования в действии.Лидеры должны прямо попасть в зону дискомфорта и научиться терпеть двусмысленность. У всех нас гораздо больше шансов действовать по-своему в соответствии с новым способом мышления, чем по-своему, в соответствии с новым способом действий, и в этом суть лидерства из другого места.

Развитие умственных способностей

Мы знаем, что когда инкорпорация ослабевает или исчезает — как это было в Sears задолго до Мартинеса или в армии до и во время Вьетнама, — почти всегда результатом становятся стагнация и энтропия.Мы видели в Sears, Shell и армии США, что инкорпорация в сочетании с другим типом руководства смогла обратить вспять дрейф организации и восстановить ее культурную жизнеспособность. Но если организация должна изменить образ мышления, действия и взаимодействия своих людей, и если эта ресоциализация не должна испариться в тот момент, когда финансовые результаты улучшатся и люди начнут верить, что худшее позади, тогда люди должны усвоить набор принципов или правил. которые формируют их реакции и управляют их поведением.Подобные дисциплины можно также назвать устойчивыми социальными моделями, но это гораздо больше, чем бессознательные привычки. Привычки автоматические и, следовательно, бессмысленные. Дисциплины внимательны. Мы можем увидеть эти дисциплины в действии в обзоре After Action Review, который составляет основу опыта NTC.

Каждый день во второй половине дня командир бригады, проходящей обучение, получает задание, например, «прорвать оборону противника» или «защитить свой сектор от превосходящих сил».В переполненных командных палатках от 30 до 40 штабных офицеров и старшие командиры боевых частей изучают ситуацию и пытаются выработать выигрышную стратегию. Во второй половине дня эта стратегия начинает отфильтровывать до 3000 солдат, разбросанных по много квадратных миль пересеченной местности. Бригады танков и взводы проходят инструктаж, устанавливаются минные поля, артиллерия и вертолеты согласовываются, начинается разведка. Начиная с полуночи, начинают свой путь как дружественные, так и вражеские зонды.

К рассвету дневная битва в самом разгаре.«Враг» (11-й танковый кавалерийский полк) постоянно дислоцируется в форте Ирвин. Он знает местность, ведет себя непредсказуемо и почти всегда уничтожает юнит на тренировке. И все действие записывается. Расположенные на вершинах гор мощные видеокамеры увеличивают изображение горячих точек. Продуманная лазерная технология точно отслеживает, когда и где стреляет каждое оружие, отключая электронным способом любую пораженную боевую единицу. Аудиокассеты записывают общение и неразбериху по голосовой сети.К 11 часам утра исход был решен, и в течение 90 минут наблюдатели / диспетчеры собрали каждую боевую группу рядом с местностью, которая сыграла решающую роль в ее части битвы.

Давайте внимательнее посмотрим на AAR в процессе. ² Рота из двух взводов с двумя танками, четырьмя бронетранспортерами и HMMV (современная версия джипа) выстроилась в тесный круг под тенью обнаженной местности пустыни. Экипажи опираются на гусеницы танков, над антенной HMMV висит флипчарт.Бои идут пятый день. Очевидно истощение. Наблюдатель / диспетчер создал песчаный стол на земле, миниатюру местности, на которой это подразделение было уничтожено в дневной битве. Он просит сержанта-артиллериста выйти вперед, поставить броню роты на песчаный стол и объяснить задачу подразделения.

Сержант: Наша основная задача заключалась в уничтожении врага на объекте К-2.

Наблюдатель / Контроллер: Почему это было важно? Какова была особая роль вашего танка во всем этом?

Сержант: Я не уверен.

Наблюдатель / Контроллер: Кто-нибудь может помочь?

Поток комментариев постепенно перерастает в поток обсуждения. Начинает казаться, что миссию понимал только старший лейтенант. Не было координации отдельных танков и транспортных средств, и ни одному из них не был выделен конкретный сектор для сосредоточения огня. Никто не понимал, что основная задача подразделения — отвести колонну противника от слабого места обороны в зону, где она будет в пределах досягаемости дружественных танков и артиллерии.

Ключевые уроки на следующий день записываются на флип-чарт. Все солдаты уходят с фотографией того, в чем они участвовали, но не могли видеть. Каждый солдат внес свой вклад в составную картину боя, дополненную видеоклипами и достоверными данными от наблюдателя / диспетчера. День за днем ​​усиливаются определенные темы: все члены подразделения должны понимать общую картину; им всем нужно думать; они всегда должны ставить себя на место упорного врага; они должны подготовиться к тому, чтобы сюрприз их больше не удивил; они должны отказаться от иерархии, проявлять самокритику, работать в команде.

«The After Action Review демократизировал армию», — говорит бригадный генерал Уильям С. Уоллес, нынешний командующий ПНС. «Это приучило нас постоянно ставить под сомнение все, что мы делаем. Прежде всего, он ресоциализировал три поколения офицеров, чтобы отойти от командно-административного стиля руководства к такому, которое использует преимущества распределенного интеллекта. Это научило нас никогда не становиться слишком привязанными к нашему сценарию боя и оставаться достаточно разносторонними, чтобы использовать сломанные пьесы, которые неизбежно возникают в неразберихе битвы.”

Успех NTC и After Action Review является результатом тщательно разработанных императивов, которые могут применяться в любой организации или корпорации. Во-первых, возьмите команду людей, которые должны работать вместе по функциям и иерархиям, и погрузите ее в длительный, интенсивный опыт обучения. Пусть команда возьмется за очень сложный проект или очень серьезного конкурента. В правильных условиях стресс и истощение разморозят старые модели поведения и откроют путь для укоренения нового понимания и поведения.Во-вторых, чтобы устранить субъективность и споры, соберите достоверные данные о том, что произошло. Пусть указывают на вас данные, а не тренеры. В-третьих, используйте высококвалифицированных фасилитаторов, которые хорошо знают, что они наблюдают. Никогда не критикуйте. Используйте сократовские вопросы, чтобы вызвать самопознание. В-четвертых, не оценивайте производительность. Опыт не об успехе или неудаче. Речь идет о том, как многому может научиться каждый человек. Сделайте обучение безопасным.

В After Action Review заложено семь дисциплин, и все семь имеют такое же значение в бизнесе, как и в бою.

1. Постарайтесь разобраться в бизнесе.

Члены организации преуспевают, когда понимание прямой видимости устраняет разрыв между общей стратегией и индивидуальной эффективностью. Это сложнее, чем кажется. С одной стороны, войска должны понимать основные цели каждого боя («двигаться, чтобы установить контакт, но не ускорять тотальный бой» или «блокировать врага на этой линии, но не совершать контратаку») и как это вписывается в более широкий стратегический контекст.С другой стороны, солдатам нужны твердые индивидуальные навыки. Оба требования существенны. Идея состоит в том, чтобы солдаты не вели себя как автоматы. Они здесь не для того, чтобы просто подчиняться приказам, а для того, чтобы применить свои навыки и интеллект для достижения более широкой цели.

Первое требование — передать общую картину маленькому подразделению — легко упустить из виду в пылу подготовки к битве. На приведенном выше крупном плане AAR мы видели, как лейтенант, командующий бронетанковой единицей, пренебрегал общей картиной, и как его люди не смогли достичь цели, о которой они не знали.Чтобы выполнить второе требование, развивая отдельные области знаний, армия позаимствовала концепцию из движения за всеобщее качество и свела все грани боевых действий к трем: ключевые задачи, задействованные , условия ниже которые могут потребоваться для выполнения каждой задачи, и приемлемые стандарты для успеха. (Например, с расстояния 2000 ярдов поразить танк противника, движущийся со скоростью 20 миль в час по неровной местности ночью, с вероятностью успеха 80%.)

Sears продемонстрировала образцовое владение этой дисциплиной. Чтобы передать более широкую стратегическую картину каждому сотруднику, компания использует обучающие карты — большие фрески с замысловатыми надписями на границах — чтобы сообщить об основных условиях бизнеса небольшим группам сотрудников, работающих с фасилитатором. Одна карта проводит людей через сдвиги в конкурентной среде с 1950 по 1990 год. Другая карта, оформленная в виде игры, просит сотрудников делать ставки на источники и способы использования средств, когда они перетекают из кошельков клиентов в прибыль.Затем Sears просит своих сотрудников использовать то, что они усвоили из обучающих карт, чтобы составить список из трех или четырех практических действий, которые можно немедленно предпринять на уровне магазина, чтобы исправить недостатки и улучшить обслуживание клиентов.

Sears закрепляет профессиональную сторону этой дисциплины с обучением для улучшения взаимодействия с клиентами, а затем добавляет показатели эффективности, которые фокусируют внимание на индивидуальной и командной работе с точки зрения удовлетворенности клиентов. Вместе эти инициативы позволяют сотрудникам соответствовать высоким стандартам и понимать, какой вклад каждый из них вносит в успех Sears.

2. Поощряйте бескомпромиссный откровенный разговор.

AAR основан на откровенном обмене мнениями между солдатами, когда они разбираются в путанице битвы и выясняют, где что-то пошло не так. Такой обмен не произойдет, если люди проявляют уважение к своему начальству или сдерживаются, опасаясь задеть чьи-то чувства. Как мы уже отмечали ранее, наблюдатели / контролеры умеют использовать объективные данные, чтобы указать пальцем, способствуя здоровому взаимопониманию и создавая безопасную среду для откровенности.

Откровенные обмены вряд ли произойдут, если рядовые будут сдерживаться из уважения к своему начальству.

Sears практиковал эту дисциплину сверху вниз (Мартинес помог своим руководителям высшего звена осознать правду о прошлой работе Sears) и снизу вверх (собрания в мэрии культивировали новый и более простой стиль общения). Мы также видели, как Shell Malaysia подчеркивает эту дисциплину своим упражнением «валентинки».

3.Управляйте из будущего.

Трудности сами по себе явно не являются намерением армии, но достижение совершенства может быть болезненным. «Будь всем, кем можешь быть» — это больше, чем лозунг вербовки в армию. Это заставляет каждый элемент организации — от рядового до команды материально-технического обеспечения — растянуть себя. Быть тем, кем вы можете быть, — это не цель, к которой нужно добраться, а образ мышления, из которого нужно управлять.

Организации часто «истощают» свое будущее, и именно это произошло с U.S. Army после пика Второй мировой войны, Sears после выхода на пенсию генерала Вуда и Shell в 1980-х годах. Как только члены организации верят, что они достигли будущего, они начинают систематизировать свои прошлые успехи. Дрейф и потеря жизненных сил следуют таким «формулам победы» так же верно, как ночь следует за днем.

Наиболее важным аспектом управления в будущем является изменение точки зрения организации. Мы все склонны смотреть в будущее как в далекую цель.Напротив, эта дисциплина означает усвоение некоторой будущей цели, чтобы организация могла встать на ноги в этом будущем и управлять настоящим оттуда. В Shell Malaysia Найт унаследовал компанию, которая исчерпала свое будущее, компания, которая старалась оставаться в тени, пытаясь избежать дальнейшей потери доли рынка в пользу Caltex, Mobil и Petronas. Найт полностью изменил это мышление, заявив, что будущее отрасли — региональное, а не национальное. Он настаивал на том, что Shell и Petronas необходимо объединить усилия и сделать Малайзию доминирующим игроком с низкими ценами в Юго-Восточной Азии.Как только эта точка зрения была принята как действительный взгляд на будущее, для обеих компаний из нее потек поток положительных результатов.

4. Сбои в упряжке.

участников NTC с самого начала знают, что они сражаются с врагом гораздо более жестким, чем любой, с которым они могут встретиться в полевых условиях. Наблюдатель / контролеры ежедневно напоминают им, что их маневры направлены не на победу, а на обучение. Обуздание неудач — это вопрос реконтекстуализации неудач, отношения к срывам как к прорыву, а поражение — как к возможности.Но это требует гораздо большей самодисциплины, чем думает большинство менеджеров. Люди запрограммированы так, чтобы отрицательно реагировать на ошибки, обвиняя себя (вина или стыд), других (указывая пальцем) или невезение (смирение и фатализм). День за днем ​​наблюдатели / диспетчеры обдумывают преимущества контролируемых отказов, пока каждый солдат не научится воспринимать неудачи как окно для обучения.

Наблюдатели / диспетчеры забивают о преимуществах контролируемых отказов, пока солдаты не примут неудачи как окно к обучению.

Эта дисциплина была непосредственно применена в Sears, где Гас Пагонис (один в длинной череде все более востребованных генералов армии США, занимавших высокие корпоративные посты) возглавляет обширную логистическую империю Sears. Пагонис передал весь процесс AAR непосредственно в Sears. Ежедневные сессии с участием 10–12 сотрудников, представляющих все уровни от склада до штаб-квартиры, проверяют 24-часовые обновления о поздних или неправильных поставках и вносят корректирующие действия.

5. Содействовать изобретательской ответственности.

Задачи, условия и стандарты в первой дисциплине создают критерии приемлемой производительности, и солдаты обучаются соответствовать этим критериям или превосходить их, чтобы их подразделения могли рассчитывать на них в бою. Но это еще не все. В близких сражениях выигрывают, используя неудачные ходы врага. Мастерство боевого задания требует не только воспроизводимых навыков, но и способности импровизировать. Наблюдатели / контролеры выделяют и поощряют творческие инициативы, основанные на прочном профессионализме.

Новый акцент на «более мягкую сторону Sears» привел к тому, что компания вступила в конкуренцию с Nordstrom, которая, по словам Мартинеса, устанавливает мировой стандарт в устранении надлежащего противоречия между импровизацией и подотчетностью. Компания Nordstrom поощряет изобретательность своим девизом: «Отвечать на необоснованные запросы клиентов» (например, доставить по телефону покупку обезумевшему клиенту в аэропорту, который собирается сесть на самолет). Продавцы хранят записки о своих героических действиях в предоставлении исключительных услуг, и эти героические действия используются в рекламных акциях и вызывают признание.Что касается подотчетности, каждый отдел отслеживает продажи в час каждого продавца и публикует информацию каждые две недели — от верхней части списка (худший) до конца (лучший). Сотрудник отдела продаж, неспособный достичь порогового уровня продаж на трехмесячном скользящем среднем, увольняется — это нечастое явление, поскольку выполнение списка несколько раз подряд приводит к тому, что самые плохие исполнители двигаются дальше по собственной воле.

6. Ознакомьтесь с принципом «услуга за услугу».

Организационная гибкость и поддерживающие ее дисциплины предъявляют огромные требования к людям.Организации должны убедиться, что их члены получают соразмерную прибыль. Когда-то корпорации были подобны океанским лайнерам. Любой, кому посчастливилось обеспечить себе причал, прошел прямо до высадки на пенсии. В обмен на лояльность, жертвы и время от времени раздражающий начальник сотрудники Sears, Shell и армии, в частности, пользовались явной или явной гарантией занятости.

Мы стали свидетелями десятилетия непрерывного сокращения рабочих мест, когда компании сокращали штат, откладывали, реинжиниринговали и передавали на аутсорсинг.С 1980 по 1996 год Sears уволила более 100 000 сотрудников. Армия США сократила свои ряды на 300000 солдат с 1,2 миллиона во время войны в Персидском заливе. С 1980 года Shell сократила 150 000 рабочих мест по всему миру.

Понимание принципа «услуга за услугу» — это сложная дисциплина. Подлинно трансформирующий трудовой договор имеет четыре уровня — на три больше, чем вознаграждение и признание, которое когда-то считалось адекватным. Второй уровень — возможность трудоустройства — обучение и навыки, повышающие конкурентоспособность людей.Каким бы ценным ни был этот элемент контракта в долгосрочной перспективе, его, тем не менее, переоценивают как стимул. Расширение возможностей трудоустройства никого не вдохновит предложить такую ​​глубокую творческую приверженность и энтузиазм, в которых так нуждаются компании, стремящиеся к возрождению. Участие сотрудников на этом уровне невозможно купить или соблазнить, и оно вряд ли возникнет естественным образом из индивидуалистических, транзакционных трудовых договоров, которые типичны для многих видов дипломированных экспертов и специалистов.

Сотрудники должны понимать, куда идет предприятие, и иметь право голоса в его судьбе.

Для трансформационного участия требуется больше, чем просто компенсация и возможность трудоустройства. Это также требует достаточно сильного чувства смысла в работе, чтобы вызвать внутреннее удовлетворение. И, наконец, сотрудники должны понимать, в каком направлении движется предприятие, и иметь право голоса в формировании его судьбы. Shell, Sears и армия борются с этими четырьмя компонентами quid pro quo.В армии AAR является двигателем мощного обучения и ресоциализации, отчасти благодаря ясному пониманию людей, что защита своей страны — важная работа. Старшие офицеры участвуют в более драматических изменениях восприятия, чем их младшие; но даже солдат низшего ранга изо дня в день участвует в изменении культуры армии и, в конечном итоге, ее судьбы.

7. Создавайте неослабевающий дискомфорт статус-кво.

Обзор действий после действий основан на представлении о том, что люди могут улучшить — в большинстве случаев значительно улучшить все, что они делают.Наблюдатель / контролеры постоянно укрепляют идею о том, что дисциплины AAR могут применяться где-то еще к другим действиям, а протокол, подобный AAR, имеет тенденцию попадать под кожу человека. Солдаты несут идеи на свои базы. После усвоения дисциплина неумолимого дискомфорта начинает проявляться в повторяющихся мучительных вопросах: как мы можем сделать это еще лучше (быстрее, дешевле)? Есть ли радикально новый подход, о котором мы еще не думали? Изо дня в день по всей армии формат и дисциплины AAR используются для критики производительности и улучшения, поскольку солдаты и служащие на всех уровнях начинают рассматривать приемлемые уровни производительности как недостаточные для поддержания жизнеспособности.

Sears и Shell изо всех сил пытаются превратить эпизодическое внимание к улучшениям в энергичную повседневную дисциплину. Среди их показателей — USAA, долгое время занимавшая лидирующие позиции в страховой отрасли. USAA приняло практику, которую оно называет «покраской моста» — указание на то, что задача никогда не бывает завершенной. (Как только маляры на Золотых воротах или на любом другом большом мосту закончат работу, пора вернуться и начать все сначала.) Короче говоря, независимая команда из 14 экспертов по организационным вопросам начинает работу на одном конце USAA и продвигается к ней. другой, по одному за раз.Его миссия — работать с командами отделов и подвергать сомнению все, что они делают. Необходима ли роль команд? Можно ли его оптимизировать или улучшить? Можно ли объединить команду с другим отрядом? Можно ли это устранить? Неудивительно, что люди в компании неоднозначно относятся к такому режиму раз в два года. Но он надежно обеспечивает улучшения и, что не менее важно, подкрепляет непрекращающиеся усилия USAA, направленные на то, чтобы стать лучше.

Исследователи из Гарвардской школы бизнеса недавно проследили влияние усилий на изменения среди Fortune 100.Практически все эти компании реализовали по крайней мере одну программу изменений в период с 1980 по 1995 год, но только 30% этих инициатив привели к улучшению итоговых результатов, которые превысили стоимость капитала компании, и только 50% привели к повышению рыночной цены акций. . Этот обескураживающий результат не был вызван отсутствием попыток. В среднем каждая из компаний инвестировала 1 миллиард долларов в программы изменений за 15-летний период. ³

Разочарование такими результатами, естественно, широко распространено, потому что усилия и результат настолько несоразмерны.Или, если быть более точным, усилия некоторых людей в компании намного больше, чем результат для всех. Решение состоит в том, чтобы сосредоточиться на all, , чтобы переключить внимание с постепенных изменений на инструменты, которые могут изменить отношение и поведение каждого последнего сотрудника.