Когда вы заботитесь о ком-то и думаете, что знаете, как улучшить его положение, возникает соблазн сыграть в психиатра-любителя, особенно если вы уже были там раньше. Если вы когда-либо были на диване в этом сценарии, вы знаете, что это может расстраивать.

Если вы чувствуете необходимость дать незапрашиваемый совет, спросите их: «Вы хотите, чтобы какие-нибудь идеи улучшили ситуацию?» Таким образом, у них будет возможность сказать «нет», и они, вероятно, уделят вам больше внимания, когда согласятся принять вашу помощь.

Часто, когда люди просят совета, они действительно хотят перефразировать то, что они не могут выбросить из головы — то, о чем они, вероятно, неоднократно говорили множеству разных людей (возможно, даже с каждым, кто их слушал).

Лучший способ подружиться — это разрешить и то, что они хотят, чтобы делал, и то, что им нужно, чтобы делал. Хочу: рассказывайте историю несколько раз, как если бы они могли изменить свои чувства, если просто достаточно рассказали об этом.Потребность: проработайте это и отпустите. Скажите им, что вы здесь, чтобы выслушать все, что им нужно сказать. Как только они выложатся на полную, вы захотите помочь им двигаться дальше.

Если вы не знаете, что чувствует кто-то, вы не можете честно сказать: «Я знаю, что вы чувствуете». Это нормально. Вы, вероятно, все еще можете посочувствовать на каком-то уровне Дайте им знать, мягко, что вы не были там раньше, но вы постараетесь поставить себя на их место, чтобы помочь им как можно лучше.

Кроме того, не бойтесь дать им понять, что вам нечего сказать. Вы все еще можете быть слухом, подумайте об этом, а потом поделитесь своими мыслями.

Когда кто-то обращается к вам за помощью, скорее всего, он уже чувствует себя довольно уязвимым. Они доверяют вам выслушать их без осуждения или снисходительности.

Вместо того, чтобы начинать свой совет со слов «Ты должен был» или «Почему ты не…?» осознайте, что сделано, и сосредоточьтесь на том, что они могут сделать или изменить прямо сейчас.Попробуйте что-нибудь вроде: «Может, стоит подумать…» Затем предложите свою поддержку на пути.

Может быть приятно выяснить, что кажется ответом, а затем изложить его в проповеди. Это как быть хорошим детективом, который дает советы, когда вы точно понимаете, что кто-то должен или может делать, и вы чувствуете себя еще лучше, когда можете красноречиво выразить все это словами.

Но это также может показаться превосходством, что, вероятно, не является вашим намерением.Попробуйте: «У меня нет ответов на все вопросы, но я хотел бы помочь вам понять, что вам подходит». Каждый раз, когда вы говорите несколько минут, возвращайте это им. «Что ты думаешь об этом?»

6. Предлагайте долгосрочную поддержку.

Вашей сестре нужен не просто список способов расстаться со своим парнем; ей нужна помощь, чтобы найти в себе смелость сделать это и пройти через это. Ваш друг не просто хочет советоваться по смене карьеры; она хочет поддержки, чтобы произвести пугающие, но позитивные изменения.

Неважно, есть ли у вас ответы на все вопросы. Чаще всего люди знают, что для них правильно; они просто хотят чувствовать себя одобренными и поддерживаемыми.

Даже если вы бывали там раньше, вы не можете гарантировать какой-либо конкретный результат. Ваша подруга может подойти к своему боссу точно так же, как вы делали это для повышения, и в конечном итоге будет понижена в должности — в этом случае она может обвинить вас.

Сохраняйте ожидания реалистичными, сосредотачиваясь на возможностях в сфере неопределенности.Если вы говорите сестре рискнуть, убедитесь, что она знает, что — это риск. Помогите ей взвесить возможные результаты, как положительные, так и отрицательные, чтобы она могла решить, стоит ли это потенциальной награды.

Когда вы принимаете упреждающее решение найти ответы для себя, вы чувствуете себя воодушевленными и уверенными в своей способности принять правильное решение. Вы можете помочь своему другу почувствовать это, указав ему несколько книг, которые помогут ему помочь самому себе.

Он почувствует себя намного лучше после того, как прочитает новое понимание, чем после чтения лекции. Начните со слов: «Я наткнулся на кое-что, что может помочь увидеть ситуацию в перспективе…»

Другой вариант — проявить доброту вместо слов. Это хороший подход, если вы уже давали совет по проблеме и понимаете, что мало что из ваших слов поможет.

Оставьте написанную от руки карточку «думая о тебе» в почтовом ящике этого человека или отправьте ему посылку с сладостями и легкими чтениями. Иногда людям просто нужно помнить, что их проблема — это не конец света, и в их жизни есть много других хороших вещей.

Вы не лучший гуру для ответов на все вопросы — и вы не обязаны им быть, — но у вас есть сила, чтобы происходить другие вещи.

Запланируйте веселый отпуск на выходных или однодневную поездку (для ограниченного бюджета) с другом. Установите дату в камне и оставьте незабываемые воспоминания. Люди часто находят для себя ответы, когда уходят, позволяют себе расслабиться и ненадолго прочистить голову.

–

Не всегда нужны правильные слова. В любом случае действия говорят громче. Но если вам есть что сказать с по , знайте, как вы это говорите, это может иметь огромное значение.

Этот пост был написан в соавторстве с Лори Дешене. Фото Дамиана Гадала

О Маэлине Фраттароли

Маэлина родилась, зная, что хочет продолжить писательское дело. Она считает, что большинство жизненных трудностей можно вылечить с помощью письменного слова; слушать Нила Даймонда; и есть блюда с чесноком.В свободное время она пишет стихи, гуляет по горам и закусывает в хорошей компании.

Искусство давать и получать советы

Коротко об идеях

Проблема

Лидеры должны научиться эффективно давать и получать советы, чтобы хорошо выполнять свою работу, но обмен мнениями — это тяжелая работа для обеих сторон стола. Плохое поведение может привести к ошибочным решениям, натянутым отношениям и остановке карьеры.

Решение

К счастью, вы можете овладеть искусством консультирования, взяв на вооружение набор передовых практик, почерпнутых из значительного объема исследований.

Преимущества

Обращаясь за советом к нужным людям — и правильными способами — вы можете найти более разумные решения проблем, углубить свое мышление и отточить процесс принятия решений. А став лучшим советником, вы расширите свое влияние и будете учиться у людей, которые обращаются к вам за советом.

Обращение за советом и предоставление совета — залог эффективного руководства и принятия решений. Однако менеджеры редко рассматривают их как практические навыки, которые они могут изучить и улучшить. Получение руководства часто рассматривается как пассивное потребление мудрости. А консультирование обычно рассматривается как вопрос «здравого смысла» — либо у вас есть, либо нет — а не как компетенция, которую нужно освоить.

Когда обмен произведен хорошо, выигрывают люди по обе стороны стола. Те, кто действительно открыт для руководства (а не просто ищет подтверждения), находят лучшие решения проблем, чем они могли бы найти самостоятельно.Они добавляют нюансы и структуру своему мышлению — и, как показывают исследования, они могут преодолеть когнитивные предубеждения, корыстные доводы и другие недостатки в своей логике. Те, кто дает советы, эффективно пользуются мягким влиянием — они принимают важные решения, давая возможность другим действовать. Как заинтересованные слушатели, они также могут многому научиться на проблемах, которые им приносят люди. И правило взаимности является мощной связывающей силой: предоставление экспертных консультаций часто создает скрытый долг, который получатели захотят погасить.

Дополнительная литература

Но ищущие и дающие советы должны преодолевать значительные препятствия, такие как глубоко укоренившаяся склонность отдавать предпочтение собственному мнению, независимо от их достоинств, и тот факт, что внимательное слушание — это тяжелая и трудоемкая работа. Все взаимодействие — тонкое и сложное искусство. С обеих сторон это требует эмоционального интеллекта, самосознания, сдержанности, дипломатичности и терпения. Процесс может сорваться по-разному, а неправильная ошибка может иметь разрушительные последствия — непонимание и разочарование, тупик в принятии решений, некачественные решения, испорченные отношения и препятствие личному развитию — со значительными расходами для отдельных лиц и их организаций.

Поскольку предполагается, что эти важные навыки возникают органически, им редко учат; но мы обнаружили, что их можно изучить и применить с большим эффектом. Поэтому мы провели обширное исследование (наше и чужое), чтобы определить наиболее распространенные препятствия и некоторые практические рекомендации по их преодолению. Хотя примеры в этой статье сильно замаскированы, они основаны на реальном опыте интервьюируемых в различных условиях. Конечно, в разных обстоятельствах советы принимают разные формы.Коучинг и наставничество широко рассматриваются в других статьях, поэтому здесь мы сосредоточимся на ситуациях, которые включают важные, рискованные или эмоционально окрашенные решения — те, в которых вы можете консультироваться с кем-то несколько раз, — потому что лидеры борются с такими решениями и должны научиться правильно с ними справляться.

Почему это сложнее, чем кажется

Независимо от того, получаете ли вы совет или даете ему совет, неправильная логика и ограниченная информация усложняют процесс. Лица, ищущие совета, должны определить свои слепые зоны, понять, когда и как обращаться за советом, извлечь полезную информацию от нужных людей и преодолеть неизбежную оборонительную позицию по поводу собственных взглядов.Консультанты также сталкиваются с множеством проблем, пытаясь интерпретировать запутанные ситуации и давать рекомендации по, казалось бы, неразрешимым проблемам.

Ниже мы описываем самые большие препятствия с обеих сторон. Одна из причин, по которой они так распространены, заключается в том, что они простые — люди часто не осознают, что они спотыкаются, — поэтому вам может быть полезно проверить свое поведение на практике по этим спискам.

Когда вам нужен совет, обратите внимание на следующие препятствия:

Думаю, у вас уже есть ответы.

Когда люди решают, нужна ли им помощь, они часто испытывают трудности с оценкой собственной компетентности и слишком доверяют своей интуиции. Результатом является самоуверенность и склонность по умолчанию принимать самостоятельные решения на основе предварительных знаний и предположений. Связанная с этим тенденция — просить совета, когда настоящая цель — получить одобрение или похвалу. Люди делают это, когда твердо уверены, что решили проблему, но все же хотят «поставить галочку» перед начальниками или коллегами.Или они делают это, когда у них есть скрытые сомнения по поводу решения, но они боятся времени и усилий, которые потребуются, чтобы добиться большего. Это опасная игра: они рискуют оттолкнуть своих советников, когда станет очевидным (и так будет), что они просят совета только для показа или во избежание дополнительной работы.

Выбор неправильных советников.

Иногда сознательно, а иногда нет, лица, принимающие решения, складывают колоду, обращаясь к советникам-единомышленникам. Например, в исследовании генеральных директоров руководители компаний с низкими финансовыми показателями (измеренными по соотношению рыночной стоимости к балансовой стоимости) с большей вероятностью, чем руководители высокопроизводительных компаний, обращались за советом к руководителям той же отрасли и с аналогичными функциями. задний план.Результатом стало ограниченное стратегическое изменение — меньшая товарная и географическая диверсификация. Более того, несколько полевых исследований подтверждают, что люди, ищущие совета, более восприимчивы к советам друзей или других симпатичных людей. Хотя дружба, доступность и неугрожающие личности — все это придает высокий уровень комфорта и доверия, они не имеют никакого отношения к качеству или продуманности советов.

Искатели также не способны достаточно творчески мыслить о том, какие знания им нужны — какие области могут принести ценную информацию, кто уже решал подобную проблему раньше, чьи знания наиболее актуальны, чей опыт лучше всего подходит — или бросить достаточно широкую сеть, чтобы найти Это.К сожалению, чтобы разобраться в беспорядочном, нестабильном мире, лидеры часто помещают людей в аккуратные категории, которые не отражают весь спектр их мудрости. Это ошибка президента Джона Ф. Кеннеди перед вторжением в залив Свиней. Он не обращался за советом к министру труда Артуру Голдбергу, полагая, что у Голдберга не было опыта в военных вопросах. Но, как описывает журналист Дэвид Хальберштам в своей книге «Лучшие и самые умные», Голдберг руководил партизанскими операциями во время Второй мировой войны, поэтому он понимал, что партизаны «совсем не годятся в противостоянии регулярным частям».Он объяснил президенту: «Всякий раз, когда мы использовали их таким образом, мы всегда теряли всех наших людей … Но вы не думали об этом — и вы относите меня к категории просто министра труда».

Плохое определение проблемы.

У ищущих часто возникают проблемы с достижением взаимопонимания со своими советниками — иногда из-за неточного или неэффективного общения, а иногда из-за когнитивных или эмоциональных шор. При неэффективном общении они могут рассказать длинную историю, которая заставляет слушателей отключаться, терять фокус и, возможно, неправильно определять суть проблемы, которую необходимо решить.Или они могут опустить детали, которые плохо отражаются на них, но имеют решающее значение для видения общей картины. Многие соискатели также считают само собой разумеющимся основные факты (часто о прошлых инцидентах или политике организации), о которых их советники не знают. Или же они могут неправильно определить проблему, установив произвольные границы вокруг нее и исключив важные данные, что искажает их собственные оценки и оценки их советников (ловушка, которую эксперты по принятию решений Макс Базерман и Долли Чу называют ограниченной осведомленностью ).

Совет по скидке.

Когда у соискателей есть совет, их самая распространенная ошибка — недооценивать его или отвергать его. Это убедительный и повторяющийся результат исследования организационного поведения, поэтому можно с уверенностью предположить, что вы, по крайней мере, подвержены этой проблеме. Во-первых, «эгоцентрическая предвзятость» часто затуманивает взгляды ищущих — даже когда людям не хватает опыта, они больше полагаются на собственное мнение, чем на взгляды других. Во-вторых, ищущие понимают свою логику, но могут не знать аргументов советников.Или они могут настолько укорениться в своих заранее сформированных суждениях, что не смогут изменить свое мышление, когда получат обратную связь. Со временем совет обесценить может испортить важные отношения. Советники замечают, когда их постоянно не слышат, и это порождает недоверие и недоброжелательность.

Лица, занимающие влиятельные должности, являются худшими нарушителями. Согласно одному экспериментальному исследованию, они чувствуют себя конкурентоспособными, когда получают совет от экспертов, что повышает их уверенность и заставляет отвергать то, что им говорят эксперты.Высокопоставленные участники исследования проигнорировали почти две трети полученных ими советов. Остальные участники (контрольная и маломощная группы) игнорировали советы примерно вдвое реже.

Недооценка качества совета.

Большинство ищущих, которые принимают совет, не могут отличить хорошее от плохого. Исследования показывают, что они больше ценят совет, если он исходит из надежного источника, даже если уверенность не свидетельствует о достоверности. И наоборот, ищущие склонны считать совет необоснованным, если он отклоняется от нормы или исходит от людей, с которыми у них часто возникали разногласия. (Экспериментальные исследования показывают, что ни один из них не свидетельствует о низком качестве.) Соискатели также не принимают совета, когда советники расходятся во мнениях между собой. И они не в состоянии в достаточной мере компенсировать искаженные советы, проистекающие из конфликта интересов, даже если их советники признали конфликты и возможность корыстных мотивов.

Когда вы даете совет, обратите внимание на следующие тенденции:

Выход за границы.

Хотя многие люди дают незапрашиваемые советы, они обычно считаются навязчивыми, и им редко следуют.(Это понятно. Мы все знаем, каково это — получать «полезные предложения», которые мы не приглашали и на самом деле не хотим.) Еще один способ, которым советники перегибают палку, — это вмешаться, когда они не квалифицированы. сделать так. В краткосрочной перспективе это может подстегнуть их эго, но за это придется заплатить. Люди, которые открыто предлагают необоснованные советы, быстро теряют авторитет и влияние в своих организациях. Даже единичный случай плохого совета обычно приводит к быстрому снижению авторитета советника.

Неправильная диагностика проблемы.

Советники должны собирать информацию, чтобы составить более четкое представление о проблеме, которую необходимо решить. Как заметил Эдгар Шейн из Sloan School при Массачусетском технологическом институте, здесь они могут ошибиться несколькими способами. Во-первых, они могут определить проблему преждевременно, потому что думают, что видят сходство с проблемами, с которыми они столкнулись. (Часто эти аналогии не работают, когда раскрывается весь масштаб проблемы.) Во-вторых, они иногда забывают, что ищущие — это корыстные стороны, которые могут — намеренно или нет — представлять частичные или предвзятые мнения.Принятие таких счетов за чистую монету приводит к неточным оценкам и ошибочным советам. Все это усугубляется иррациональным, но непреодолимым страхом показаться некомпетентным: советники, как правило, избегают задавать простые зондирующие вопросы, потому что не хотят ставить под угрозу свой статус эксперта.

Предлагает эгоцентрическое руководство.

Советники часто формулируют свое руководство как «как бы я отреагировал, будь я на вашем месте». Такой подход одновременно отталкивает и неэффективен, потому что они явно не думают о том, что чувствует ищущий, воспринимает ситуацию и понимает предстоящий выбор — виды озарений, которые приводят к эмпатическому пониманию и полезным рекомендациям.Советники также могут делиться личными историями и опытом, которые не проходят «тест на выполнимость», потому что они просто не соответствуют уровню власти, навыкам ведения переговоров, организационной смекалке или ситуативным ограничениям соискателя.

Дополнительная литература

Плохой совет.

Под эту рубрику попадает несколько ошибок. Консультанты могут дать расплывчатые рекомендации, которые легко могут быть неправильно истолкованы. (Например, «Согласовать поведение с целями» может относиться к целям подразделения или компании, и совсем не ясно, о каком поведении идет речь. ) Или, предоставляя специализированные знания, они могут использовать жаргон или другой недоступный язык. Они также могут ошеломить ищущих слишком большим количеством идей, альтернатив, планов действий, точек зрения или интерпретаций. Ничто не вызывает паралича, как подробный список вариантов без четких указаний о том, с чего начать, как работать и просеять список.

Неправильное обращение с последствиями.

Хотя окончательное решение не принадлежит им, многие консультанты обижаются, когда их рекомендации не принимаются сразу, что сокращает дальнейшие обсуждения.Это влечет за собой как краткосрочные, так и долгосрочные издержки: в настоящий момент упущенные возможности дать общее представление о направлении движения, даже если некоторые из вариантов выбора искателя не устраивают; и со временем растущее расстояние между советником и ищущим, которое может ограничить доверие и близость, лежащие в основе эффективного консультирования. Реальность такова, что получатели редко следуют совету одного человека и следуют ему. Чаще они изменяют совет, комбинируют его с отзывами других или вообще отвергают — и советники часто не воспринимают эти ответы как ценные данные в продолжающемся разговоре.

Лучшие практики поиска и предоставления совета

Как лидер и лицо, принимающее решения, вы должны «отдавать столько, сколько получаете», и наоборот — но как вы можете преодолеть все эти препятствия? Мы определили некоторые руководящие принципы, объединив уроки академических исследований с практической мудростью экспертов на местах — людей, с которыми мы беседовали, потому что они известны своим умением консультировать. Хотя они происходят из самых разных областей (технологии, финансовые услуги, юриспруденция, политика, управление образованием, консалтинг и некоммерческая деятельность), мы обнаружили поразительные параллели в их поведении на всех пяти этапах консультирования.

Этап 1: Подбор подходящего размера.

Каждый запрос о совете уникален и отражает особую комбинацию обстоятельств, личностей и событий. Но поскольку время часто имеет решающее значение, вам не нужно заново искать потенциальных советников в каждой ситуации. Заранее составьте личную «доску», включив в нее людей, которых вы цените не только за их суждения и их способность сохранять доверие, но и за их разнообразные сильные стороны, опыт и точки зрения.Все они должны иметь в глубине души ваши интересы и иметь репутацию на самом деле , желающих сказать вам то, что вы не хотите слышать. Постарайтесь найти хотя бы одного человека, к которому вы можете обратиться в самых разных ситуациях, потому что этот советник разовьет многогранное понимание проблем, с которыми вы сталкиваетесь, а также ваших естественных склонностей и предубеждений.

При выборе советника (или нескольких советников) из этого совета для ваших непосредственных нужд определите, как вы хотите, чтобы она помогала и почему. Иногда вам понадобится дека — кто-то, кто может внимательно слушать, чтобы прояснить и отточить ваше мышление.В других случаях вы захотите проверить путь или альтернативу, которую вы предварительно выбрали. Или вам может понадобиться кто-то, кто сможет расширить вашу систему взглядов, опираясь на богатый опыт и знания, чтобы раскрыть масштабы проблемы, которых вы не видели. Или, возможно, вы ищете руководство по процессу — способ справиться с щекотливой ситуацией — или помощь в генерировании существенных идей. Чем лучше вы поймете, что вам нужно, тем точнее будет ваш выбор и тем лучше будет ваш советник, чтобы поддержать вас.

Возьмем следующий пример: руководитель региональной цепочки поставок в медицинской компании-поставщике попросил начальника отдела закупок сыграть с местным правительством, которое постоянно опаздывало с оплатой покупок. Поскольку дебиторская задолженность продолжала накапливаться, CPO предложил перекрыть поставки, но менеджер опасался, что правительственные чиновники превратят это в причину célèbre. Ситуация была высока, и ему требовалось руководство. Обдумывая потенциальных консультантов, он знал, что ему нужны люди, которые могли бы провести калибровку. Были ли его опасения оправданными или преувеличенными? Он решил, что человек с наиболее значимым опытом — это менеджер, курировавший цепочку поставок в столь же уязвимом регионе. Он также обратился к своему коллеге, имеющему опыт анализа международных рисков. В результате он смог сделать сбалансированную рекомендацию Главному управляющему: опросить нескольких региональных руководителей о предлагаемом им плане перекрытия поставок. И на основе их комментариев главный управляющий решил не продвигать свой план.

Как понял менеджер цепочки поставок, ни один консультант не может быть полезным во всех ситуациях, а самый доступный из них может не подойти. Постарайтесь определить, чего вы не знаете и как это согласуется со знаниями и опытом людей, к которым вы можете обратиться. Как часто отмечал профессор Гарвардской школы бизнеса К. Роланд Кристенсен: «Когда вы выбираете своих консультантов, вы выбираете свой совет». Ваша цель — найти соответствие между вашими недостатками, ограничениями или неопределенностями и их опытом, знаниями или базой знаний. Избегайте выбора советников в первую очередь из-за их уверенности, симпатии, дружбы или подкрепления точки зрения — как отмечалось ранее, это не показатель качества.

Когда роли поменялись местами и к вам обращаются за советом, спросите себя, действительно ли вы подходите. У вас есть правильный опыт, чтобы помочь в этой конкретной ситуации? Можете ли вы посвятить достаточно времени и усилий заботам ищущего? Гораздо лучше отклонить запрос, чем давать неосведомленный совет, спешить с советником, отвлекаться на собраниях или обнаруживать в конце процесса, что вы мало что можете предложить.Спросите, почему консультант обратился к вам, но помните, что вы, , лучше всех можете оценить, актуальны ли ваши суждения и опыт. Сказать «нет» — тоже услуга, и вы можете в дальнейшем помочь, указав другие источники знаний. Даже если вы хорошо подготовлены для работы в качестве советника, подумайте о том, чтобы порекомендовать другим людям высказать дополнительные или альтернативные мнения. Это даст ищущему более глубокое понимание проблем и выбора.

Этап 2: Развитие общего понимания.

На данном этапе ваша основная цель как соискателя совета — передать столько информации, сколько вашему консультанту, чтобы понять проблему, с которой вы сталкиваетесь, почему она представляет собой проблему и где вы надеетесь в конечном итоге оказаться. Это позволит ей давать информированные и объективные рекомендации, не теряясь в сорняках. Так что подкрепите свое повествование подробными подробностями и предоставьте контекст, но не отправляйте ее в длительный тур по антецедентам, разнообразным интерпретациям и потенциальным последствиям. В противном случае вы можете отвлечь ее от главных проблем или потерять интерес.

Когда к вам обращаются за советом, спросите себя, действительно ли вы подходите. У тебя правильный опыт? Можете ли вы посвятить достаточно времени и усилий заботам ищущего?

В рассказе вам может потребоваться признать некоторые неприятные истины о вашем поведении или слабостях. Ваш дискомфорт при раскрытии определенной информации может на самом деле сигнализировать о ее важности для конкретизации истории. Советник может быть настолько хорош, насколько хорош его личный и организационный портрет, с которым ему приходится работать, поэтому поделитесь всеми ключевыми деталями — даже теми, которые нелестны или трудны для обсуждения.Это поможет ей преодолеть ваши предубеждения и слепые пятна.

Как консультант, вы хотите получить полную картину, а также расширить понимание ищущего, и все это в разумные сроки. Так что подготовьте почву для открытости и эффективности: выберите место, которое освободит вас обоих от отвлекающих факторов и предоставит достаточно (но не неограниченное) времени для серьезного обсуждения. Конфиденциальность и конфиденциальность важны. Создайте «безопасную зону», где вы оба можете говорить открыто. Выслушайте ищущего, позволяя его истории появиться с минимальным вмешательством.Воздержитесь от суждений и не поддавайтесь желанию дать немедленную обратную связь и указания: вы еще недостаточно знаете, чтобы дать содержательный совет. Поспешные выводы или рекомендации обычно указывают на ошибочный или неполный диагноз, поэтому соберите больше информации. Начните с широких, открытых вопросов, таких как «Как вы к этому относитесь?», Потому что они устанавливают взаимопонимание, раскрывают то, что на самом деле думает ищущий, и часто подводят вас прямо к сути вопроса. (Антропологи называют эти вопросы «грандиозным туром» и предлагают использовать их в качестве отправной точки для интервью.) В завершение укажите вспомогательные детали и дополнительный контекст, чтобы помочь ищущему выйти за рамки самообслуживания.

В наших интервью с консультантами два человека поделились историями об искателях, которые пришли к ним за подтверждением и уже были полны решимости действовать. Оба искателя имели (и, таким образом, сформулировали) лишь частичное представление о проблеме; советники сказали, что им нужно было выявить остальных посредством терпеливого исследования, прежде чем они смогли начать формулировать разумные советы и перевести ищущих из режима утверждения к пробуждению и подлинному пониманию проблем, с которыми они столкнулись.

Определите личные интересы и цели ищущего и сравните их с интересами организации. Подумайте, как сказал один из наших экспертов, о том, чтобы дать «домашние задания», чтобы развить мышление соискателя («Вернитесь ко мне на следующей неделе с пятью причинами, по которым переезд в Даллас был бы хорошей идеей»). Наконец, углубите и свое собственное понимание, задавая вопросы о коренных причинах, потенциальных последствиях и других относящихся к делу проблемах, которые явно не упомянуты. Они будут говорить о многом, если вы сумеете вывести их наружу.Указанная проблема может быть только симптомом этих основных проблем.

Как только вы все это сделаете, вы будете достаточно хорошо информированы, чтобы согласиться или не согласиться с ищущим по ключевому вопросу, который редко задают: какую роль вы должны играть? Должны ли вы служить звуковой доской, обеспечивать уверенность, конкретизировать картину ситуации, которую ищет ищущий, или предлагать свежие идеи и варианты? Обсудите свои выводы со своим советником, чтобы обеспечить общее понимание того, что необходимо.

Этап 3: Альтернативы крафта.

Поскольку принятие решений значительно улучшается, когда доступны различные варианты, ищущие и советники должны работать вместе, чтобы придумать более одной возможности. Даже решения «годен / не годен» дают улучшенные результаты, если подробно описаны и рассмотрены различные альтернативы.

Возьмем этот пример из наших интервью. Глава подразделения потребительских товаров электронной компании решил переместить свою маркетинговую группу, чтобы улучшить сотрудничество с инженерами.Он стремился принять эту отраслевую тенденцию, поскольку она способна ускорить разработку продукта и заставить всех задуматься о более целевых предложениях. Но его вице-президент по маркетингу чувствовал, что это приведет к слишком большой дистанции между ее персоналом и продажами.

Итак, глава подразделения обратился к своему доверенному коллеге, главному операционному директору, за советом о том, как вести себя с маркетингом. Главный операционный директор согласился с тем, что этот шаг имеет смысл, и вместе с главой подразделения разработал идеи для привлечения вице-президента по маркетингу, не прибегая к распоряжениям.Например, глава подразделения может попытаться поделиться предложением на небольших межфункциональных встречах, чтобы вице-президент мог услышать, как ее непосредственные подчиненные обсуждают достоинства сближения с инженерами. Они также могли встретиться с крупными розничными покупателями или аналитиками с Уолл-стрит — либо прокомментировать выгоду конкурентов от такого подхода. Разговор с главным операционным директором расширил кругозор главы подразделения — теперь он мог видеть варианты, выходящие за рамки личных бесед с вице-президентом.

Если вам нужен совет, выработайте аналитический, исследующий образ мышления, чтобы определить и взвесить несколько вариантов.Конечно, предлагайте свои собственные идеи, но также прислушивайтесь к предложениям своего консультанта, особенно к тем, которые могут увести вас в совершенно другом направлении. Представьте, как вы могли бы применить эти рекомендации, но при этом подвергать их множеству выколачиваний и подталкиваний. Вы хотите разыграть то, что на самом деле сделали бы. Задавайте острые вопросы о затратах и ​​выгодах каждого из них, лежащем в основе обосновании, релевантности совета для вашей ситуации (чтобы убедиться, что ваш советник не навязывает свои предпочтительные принципы и предыдущий опыт, чтобы соответствовать), тактике реализации идей, какие последствия могут последовать, и к каким непредвиденным обстоятельствам вам следует подготовиться.Короче говоря, внимательно изучайте совет так же внимательно, как ваш консультант изучал ваше описание проблемы, которую необходимо решить. Последующее обсуждение подготовит вас к преодолению препятствий при реализации.

Если вы консультант, считайте себя инструктором по вождению. Пока вы осуществляете надзор и руководство, ваша конечная цель — дать ищущему возможность действовать независимо. Наши собеседники были единодушны в том, что по сути дела: «Работа ищущего — найти путь вперед». Вы никогда не сможете полностью встать на место советника, и важно четко это осознавать.Помогая ей сделать жизнеспособный выбор, изложите мысли, лежащие в основе каждой возможности. Опишите принципы, которые формируют ваш совет, а также любой опыт, который вы испытываете или используете в качестве аналогий. Формулировка вашего мыслительного процесса — и ваших возможных предубеждений — может помочь и вам, и ищущему определить, насколько хорошо ваши рассуждения и точка зрения соответствуют ситуации. Если вы старше ищущего, вы можете уменьшить разницу в силе и повысить вероятность того, что ваш совет будет полезен, если прямо спросите, что вам кажется не совсем правильным.

Этап 4: Принятие решения.

Когда приходит время сузить круг вариантов и выбрать курс действий, ищущие часто становятся жертвами предвзятости подтверждения, выбора «легкого выхода» или других форм ошибочных рассуждений. Так что проверьте свое мышление, проанализировав отвергнутые или кратко рассмотренные варианты и попросив своего советника сыграть роль адвоката дьявола. И не стесняйтесь запросить второе или третье мнение на этом этапе, особенно если вы остаетесь неуверенным. Это может компенсировать любые предубеждения или конфликты интересов, которые могут быть у вашего консультанта.Экспериментальные данные показывают, что двух мнений обычно достаточно, чтобы получить большую часть преимуществ от наличия нескольких советников. Но для сложных, неоднозначных, очевидных или спорных проблем или когда реализация может быть сложной, часто полезно несколько дополнительных точек зрения. Какой бы тревожной или неотложной ни была ситуация, не поддавайтесь порыву перейти к самому простому и наиболее доступному решению.

Вы можете объединить рекомендации нескольких консультантов с вашими собственными идеями, чтобы сформировать гибридное решение.Руководитель группы консалтинговой фирмы сделала это, когда ей было трудно управлять совещаниями по проекту. Ветераны и новички будут участвовать в бесконечных дебатах, каждая фракция была убеждена, что другая «не поняла». Поскольку лидер хорошо общался со всеми один на один, она подумала о сокращении групповых собраний и управлении проектом в режиме «ступица и говори».

Ее советники ответили по-разному. Один из них подчеркнул важность того, чтобы дать группе возможность обсудить проблемы клиента, а не просто спорить о конкурирующих решениях.Другой сказал, что два лагеря должны услышать друг друга, чтобы расширить свои взгляды. А третий предложил открыто обсудить дисфункцию команды. Лидер воспользовался всеми тремя советами. Объяснив в серии индивидуальных бесед, как будет проводиться следующая встреча по проекту и почему, она собрала свою команду и попросила людей с разным уровнем знаний и опыта поделиться своим мнением о проблемах клиента. Дебаты не исчезли, но были гораздо более конструктивными: члены команды пришли к коллективному пониманию проблем, которые необходимо решить.В конце они поговорили о том, как можно было бы проводить больше подобных встреч.

Если вы ищите совета, не стесняйтесь запросить второе или третье мнение, особенно если вы не уверены. Это может компенсировать любые предубеждения или конфликты интересов, которые могут быть у вашего консультанта.

Если вы консультант, ваша цель на этом этапе — вместе с консультантом изучить все возможные варианты, прежде чем он сделает выбор. Обсудите наиболее вероятные результаты каждой возможности, оценив относительные плюсы и минусы и убедившись, что беседа остается диалогом, а не монологом.Представьте себе гипотезы: «Представьте, что через год вы уволили этого талантливого, но сложного менеджера. Что может случиться? Насколько все может быть плохим или хорошим? »- чтобы выявить возможные последствия. Затем сфокусируйте обсуждение на образе действий. Это может повлечь за собой обоснование единственного варианта или вы можете предложить поэкспериментировать с несколькими идеями.

Часто делайте паузы, чтобы оценить, насколько ищущему удобен предложенный совет и насколько она принимает лежащее в основе обоснование.Работайте вместе, чтобы выявить невысказанные предположения, сохраняющиеся сомнения и нерешенные вопросы. В то же время признайте, что «я не знаю» — хороший ответ, если вы не можете предсказать влияние определенных вариантов, особенно если вы даете четкие рекомендации о том, как узнать больше об альтернативах.

Последующие встречи часто важны для подтверждения выбора советниками и разработки подробных планов действий. Так что будьте доступны для разъяснений и уточнений. Тем не менее, соискатели иногда возвращаются для все большего и большего количества разговоров, чтобы отложить принятие решения.Если вы подозреваете, что это происходит, либо скажите об этом и спросите, что можно было бы сделать для продвижения вперед, либо предложите ищущему опробовать решение и узнать у вас, как оно прошло.

Этап 5: Реализация рекомендаций.

Как ищущий, вам нужно будет действовать в соответствии с полученными советами и вносить коррективы в реальном времени. Совет лучше всего рассматривать как временный и случайный: это должен быть цикл руководства, действия, обучения и дальнейшего руководства, а не фиксированный путь вперед. Особенно, если консультативный процесс длился длительный период, обстоятельства могут измениться к тому времени, когда вы будете готовы действовать.

Так что обращайтесь за дальнейшими советами, если это необходимо. Вы можете извлечь выгоду из нескольких встреч, особенно если вы почерпнули новую информацию из своих первых шагов вперед или вам нужно принять ряд решений. Также полезно и полезно сообщить своему консультанту, что вы сделали и как это работает. Это способ выразить благодарность, укрепить отношения и помочь советнику учиться.

Если вы консультант, откажитесь от процесса на этом этапе.Подтвердите, что ищущий должен двигаться вперед. И решение, и последствия принадлежат ему, а не вам, и их следует признать таковыми. Это поможет обеспечить личную ответственность и предотвратить неуместное обвинение, если что-то пойдет не так, как ожидалось. Но оставайтесь открытыми для предоставления дополнительных указаний по мере развития событий. Даже самый лучший совет может быстро стать неуместным, особенно в изменчивых, быстро меняющихся ситуациях. Если вы готовы помочь с корректировкой в ​​середине курса, сообщите о своей доступности.

Хотя ищущие и советники работают вместе для решения проблем, у них разные точки зрения. Недавние исследования в области социальной психологии показывают, что люди, выполняющие роль консультантов, сосредотачиваются на общей цели (, почему должно быть выполнено действие, ), тогда как получатели совета — которые обычно сталкиваются с надвигающимся решением — больше озабочены тактикой ( как добиться чего-то Выполнено). Человек, скорее всего, будет мыслить идеалистически как советчик, но прагматично как ищущий, даже когда сталкивается с одним и тем же вызовом.

Предположим, менеджер по найму должен решить, выполнять ли ключевую роль с внешним кандидатом или продвигать амбициозного сотрудника изнутри. Если вы советуете этому менеджеру, вы можете увидеть преимущества свежего взгляда и полезной встряски, которую он может обеспечить. Но если вы тот, кто ищет совета, вы, возможно, будете более склонны видеть проблемы интеграции аутсайдера и готовность выполнить его, а также сэкономленное время и повышение морального духа благодаря работе с инсайдером.Учет обеих точек зрения, независимо от того, какая из них ваша, поможет вам достичь взаимопонимания, определить ключевой приоритет, определяющий принятие решения (сокращение времени и усилий на интеграцию? Привнесение свежей точки зрения?), И подготовиться к недостаткам любого варианта. .

В целом, наши рекомендации как для соискателей, так и для советников представляют собой фундаментальный сдвиг в подходе. Хотя люди обычно сосредотачиваются на содержании советов, наиболее опытные люди обращаются к как , которые они советуют, так и к , какие они советуют.Ошибочно думать о совете как о разовой операции. Квалифицированный совет — это больше, чем просто распределять и принимать мудрость; это творческий процесс сотрудничества — вопрос стремления обеих сторон лучше понять проблемы и выработать многообещающие пути продвижения вперед. А для этого часто требуется постоянный разговор.

Как (НЕ) давать совет

Мы хотим решать проблемы.Головоломки, загадки, математические задачи и чужие жизненные проблемы. Когда люди приходят к нам с проблемой, они почти инстинктивно пытаются ее решить. Это связано с нашим желанием помочь, а также с нашим желанием решать проблемы. Когда мы сами не сталкиваемся с проблемой, у нас действительно есть преимущество в том, что мы видим разные точки зрения и находим решения легче, чем человек, который ее испытывает. Итак, когда другие приходят к нам, чтобы поговорить о проблеме, почему они, кажется, не хотят нашего «хорошего» совета?

Постарайтесь вспомнить, когда в последний раз вы были расстроены и хотели об этом поговорить.Вы хотели, чтобы кто-то решил вашу проблему за вас, чтобы вы могли с ней покончить, или вы хотели высказать свое мнение и почувствовать, что ваши чувства были подтверждены? Обычно, когда другие начинают рассказывать нам о проблеме, они обычно хотят выпустить ее и чувствовать себя обоснованными. Обычно мы не принимаем советы других (независимо от того, насколько они продуманы), потому что нам нравится держать все под контролем, особенно когда речь идет о нашей собственной жизни.

Итак, что нам делать, когда к нам обращаются с проблемой? В этой статье представлены простые шаги, которые помогут справиться с ситуациями, когда другие «просят совета».

Задавайте вопросы

Примеры полезны, поэтому давайте начнем с одного. Ваш друг приходит к вам и говорит, что недоволен своей работой и не знает, что делать. Если бы вы давали совет, вы могли бы сказать «найди новую работу», «возвращайся в школу» или «у тебя просто плохая неделя; ты любишь свою работу ». Хотя это все возможные решения, мы так и не узнали, что думает или чувствует наш друг.

Когда к нам обращаются с проблемой, первым делом нужно задать вопросы.Узнайте, почему у них возникла эта проблема и что они чувствуют. Если бы мы задали такой вопрос, как: «А чем вы недовольны своей работой?» мы могли бы получить больше информации о проблеме. Они могут сказать: «Мне нравится то, что я делаю, но мне не нравятся мои часы». Если бы мы посоветовали им «вернуться в школу и найти новую карьеру», мы бы случайно дали им совет, которого они бы не хотели. Их проблема не в самой работе, а в часах.

Теперь, когда у нас есть больше информации, мы все еще не хотим решать их проблему за них.Мы можем продолжать задавать вопросы, чтобы помочь им выговориться, пока они не найдут собственное решение. Попробуйте задать такие вопросы, как «какие часы вы бы хотели?» и «у вашего типа карьеры обычно есть часы, которые вы хотели бы?» Наша работа не в том, чтобы решать их проблемы, но мы можем помочь им найти ответы, которые у них уже есть, просто задав им вопросы. Они могут не найти своего решения в этот момент, но они будут чувствовать себя услышанными и подтвержденными, когда вы проявите к ним интерес, задавая вопросы.

Изучите положительные качества

Еще один совет, чтобы (не) давать советы, — это упоминать положительные качества человека. Допустим, наш друг подходит к нам и обсуждает свои опасения по поводу того, следует ли им просить повышения на работе. Вместо того, чтобы говорить им, должны ли они это делать и как это делать, мы можем начать с укрепления их уверенности и позволить им найти свой собственный путь, который им удобен. Они понимают себя и своего начальника / рабочую среду лучше, чем мы, поэтому у них действительно было бы лучшее решение для себя.Мы могли бы указать на их положительные качества, такие как «я знаю, что вы очень трудолюбивы» или «вы были там какое-то время и, кажется, отлично справлялись с новыми обязанностями». Мы должны быть осторожны, давая им советы здесь, потому что, если мы попросим их попросить прибавку, и это пойдет плохо, они могут расстроиться из-за нас. Мы хотим быть рядом с теми, кто нам небезразличен, но мы хотим быть уверены, что, когда дело доходит до их жизненных решений, мы отдаем мяч на их площадку. Мы также можем использовать те вопросы, о которых мы говорили ранее, например, вопрос: «Когда вы в последний раз повышали зарплату?» или «в каком настроении ваш босс в последнее время?».Эти вопросы помогут им осмыслить ситуацию и направить их к принятию решения.

Обсудить возможные решения

Сложная область давать советы — это шанс, который мы случайно выберем, чтобы случайно сбить решение, которое они уже нашли. Если они заявляют нам о проблеме, мы должны начать с того, что зададим больше вопросов и отметим их положительные качества. Это дает им возможность рассказать нам, какие возможные решения они думают. Этот метод может помешать нам случайно дать им решение, которое идет вразрез с решениями, которые они имеют в виду.Представьте, что ваш друг говорит вам, что у него проблемы с супругом. Они рассказывают истории о том, как все становится плохо. Мы можем начать давать им советы, как выйти из отношений или как они могут добиться большего. Но что, если они упускают из виду ту часть, которую не хотят оставлять? Сказав им уйти, мы можем фактически оттолкнуть нашего друга от нас, потому что теперь они думают, что мы негативно относимся к их супругу и их отношениям. Любовный совет может быть самым хитрым из всех.Лучше всего задавать такие вопросы, как «что ты хочешь сделать?» или «что бы ты чувствовал, оставаясь с ними, и что оставил бы их для тебя?». Спрашивая их о нескольких вариантах, вы заставляете их думать о возможных решениях, а не ставите вас в неудобную ситуацию, в которой вы чувствуете, что вам нужно высказать свое мнение о ситуации.

Общие сходства

Когда другие рассказывают нам о проблеме или ситуации, с которой они борются, мы часто рассказываем им о случаях, когда мы пережили нечто подобное.Это может быть полезным способом нормализовать то, через что они проходят, и помочь им не чувствовать себя одинокими. Однако это также непростая задача, поскольку существует тонкая грань между тем, чтобы помочь им и рассказать о себе, а не о них. Делясь сходствами с кем-то, мы хотим спросить себя, делимся ли мы этим, чтобы помочь им почувствовать себя менее изолированными, или поделиться своей историей, потому что мы хотим поговорить о ней. Нам всем нужно время, чтобы высказаться, и их история, возможно, принесла вам что-то, чем вы теперь хотите поделиться.Однако сейчас не твое время. Нам нужно позволить другим получить свой момент. Позволяя им получить свой момент, мы открываем двери для отношений с ними, в которых, когда нам нужно поделиться, они будут рядом с нами. Итак, если вы решили, что делитесь, потому что думаете, что это поможет им чувствовать себя менее изолированными, вот несколько простых правил, которым нужно следовать. Подождите, пока они закончат обмен, а затем обязательно сосредоточьтесь на них, задавая вопросы. Затем поделитесь своей историей, но сделайте ее краткой и расскажите им, почему вы ею делитесь.Дайте им понять, что вы хотите, чтобы они знали, что они не одиноки. Сообщите им, какое решение вы приняли в своей ситуации, и как оно помогло или повредило вам, но что это решение было для вас, и им нужно будет найти то, которое является конкретным и подходящим для них. Убедитесь, что вы не даете им понять, что ваше решение подходит всем. Вы просто предлагаете перспективу.

Варианты предложений

Иногда нас буквально спрашивают: «Что бы вы сделали или что мне следует делать?» Здесь нам нужно быть осторожными.Они просят совета, но у нас есть возможность не давать им прямого совета. Вместо этого мы можем предложить варианты. Предлагаемые варианты позволяют нам помогать им, но не заставляют нас давать им решение, которое им может не понравиться или которое они используют, а затем оно имеет неприятные последствия. Давайте воспользуемся примером, который поможет. Ваш друг может спросить вас, что вы будете делать или что им следует делать в отношении того, следует ли им бросить работу. Если вы не сможете оплатить их счета, вам не следует делать этот выбор за них.Поэтому попробуйте предложить им возможные варианты и спросить, что кажется им правильным (таким образом, они сами принимают решение, а выбор остается за ними). Вы можете сказать им, что бы вы сделали, сказав это примерно так: «Я всегда придерживался правила найти другую работу, прежде чем уволиться». Вы не говорите им, что делать, но вы говорите им то, во что вы верите или что сработало для вас в прошлом. Кроме того, вместо советов вы можете предложить помощь. Вы можете сказать им, что если они все же решат уйти, вы поможете им с их резюме.Вы не сказали им бросить курить, вы просто предложили помощь, если они решат это сделать.

Шаги, чтобы не давать советы

Давайте разберем это на простые шаги, которые нужно запомнить. Когда другие просят совета, НЕ ДАЙТЕ ИМ СОВЕТОВ. Вместо этого попробуйте следующие шаги:

• Задайте им вопросы о проблеме и их чувствах
• Укажите положительные качества в них, чтобы укрепить их уверенность в принятии решений
• Делитесь историями только для того, чтобы предложить точку зрения или помочь им почувствовать, что они не одиноки
• Не создавайте рассказ о себе
• Варианты предложения
• Предлагайте Помощь с решением, которое решают ОНИ.

В следующий раз, когда кто-то придет к вам с проблемой, постарайтесь иметь в виду, что он может искать не совета, а просто поделиться с кем-то своей историей. Задавайте вопросы, подтверждайте их чувства и упоминайте положительные качества, чтобы повысить уверенность в себе. Рассказывайте личную историю только в том случае, если она будет полезной, но пусть она будет краткой. Предлагайте варианты или поддержку, но не давайте им четкого решения с верой или ожиданием, что они должны следовать ему или что это единственное решение.

9 способов быть рядом с другом, не давая совета

Источник: Источник: Pixabay.com

Через несколько лет после моего решения о разводе я поблагодарил родителей за то, что они не оказывали на меня того или иного давления по вопросу «останься или уйди». Я сказал им, что принятие этого трудного решения действительно заставило меня расти.

Мой отец ответил: «Мы знали, что будет больно, развелись ты или нет. И мы знали, что ты должен выбрать эту боль для себя ».

Это был лучший совет, который я когда-либо получал, и не совсем совет.

Я часто думаю об этом инциденте, особенно когда другой взрослый просит меня дать совет, или когда я достаточно нервничаю, чтобы вмешаться, а меня не просили.Как отмечает в своем забавном и содержательном сообщении блоггер Psychology Today Томас Планте, давать советы чревато опасностями. Некоторые люди бунтуют и делают именно то, что вы советовали. Другие защищаются и нападают на вас, что приводит к недоуменному ответу: «Я только пытался помочь!» Тем не менее, другие просят совета, а потом говорят вам миллион причин, по которым ваши предложения не работают. Почему такая негативная реакция? Планте отмечает, что многие люди рассматривают советы как посягательство на их личную свободу или посягательство на их компетентность.

Означает ли это, что вы не должны ничего говорить, когда друг или родственник сталкивается с дилеммой?

Не думаю. Давать совет опасно, но также опасно и, возможно, недоброжелательно ничего не говорить или отказываться от необходимости поговорить с другом о болезненной ситуации. Вашу отстраненность можно интерпретировать как холодность и отстраненность или, что еще хуже, безразличие. Даже если вы в конечном итоге почувствуете, что мало помогли, многие друзья чувствуют благодарность только за то, что вы нашли время помочь решить их проблемы.Это достижение заставит вас обоих почувствовать себя лучше. Это положительный момент.

Но прежде чем вы погрузитесь в помощь, нужно рассмотреть еще как минимум пять трудных истин.

1. Взрослый имеет право принимать собственные решения относительно своей жизни. В конечном итоге то, что они делают, — их выбор. (Для целей этого блога я предполагаю, что этому человеку 25 лет или больше, то есть с полным развитым мозгом и всеми его способностями, и что нет никакого риска для чьей-либо жизни или конечностей.)
2. Другой человек должен жить с решениями, которые он принимает. Вы этого не сделаете.
3. Вы никогда не сможете полностью узнать ситуацию другого человека. То, что они вам говорят, может быть верхушкой их личного айсберга.
4. Если вы заинтересованы в исходе действий вашего друга, возможно, вы не можете быть беспристрастным. Как благородный судья, откажитесь от дела.
5. Скорее всего, вы в своей жизни приняли плохие решения. Если вы напомните себе об этом факте, это сохранит ваше смирение и позволит избегать высокомерной позиции «Я знаю лучше всех».

Консультации и не только

За одним исключением, девять советов, приведенных ниже, позволят вам помочь другу , а не даст прямых советов относительно действий, которые необходимо предпринять. Цель состоит в том, чтобы уважать их право на самоопределение и укреплять их самоощущение:

1. Просто будь там. Слушать. Само ваше присутствие может утешить друга. Иногда составить компанию кому-то, пока он проходит через свои испытания, — это сам по себе подарок.
2. Сочувствуйте ситуации другого человека. Попробуйте: «Вы находитесь в сложной ситуации»; похоже, вы находитесь между камнем и наковальней »; или «Мне очень жаль, что вы столкнулись с такой проблемой прямо сейчас».
3. Используйте навык неуверенности . «Предварительный» означает «не полностью проработанный, неуверенный или колеблющийся» от латинского, что означает «пытаться». Вместо того, чтобы занять позицию эксперта, прислушайтесь к советам буддистов и предложите наблюдения «с умом новичка».Например, скажите: «Могу ошибаться, но мне кажется…»; «Это звучит как…»; «Может быть, вы чувствуете…»; «Я не уверен, но, возможно, вы беспокоитесь о том, что…»; или «Если вам было комфортно делать это, вы могли бы попробовать…». Когда вы используете этот навык, вы сообщаете, что у вас нет простого решения, и все это завернуто в ярко-красный бант. Если бы проблема была простой, вашему другу вы бы не понадобились!
4. Расскажите историю. Вместо того, чтобы давать прямой совет, расскажите краткую историю о том, что случилось с вами или кем-то еще (не нарушая чьей-либо конфиденциальности), которая может пролить свет на ситуацию вашего друга: «Вы хотите услышать, что случилось со мной, когда я был в подобной ситуации? ситуация? » Как писала Эмили Дикинсон: «Говорите правду, но говорите с уклоном.«Но не делайте свою историю настолько длинной, чтобы украсть внимание у друга.
5. Расширьте кругозор друга. Если вашему другу кажется, что у него туннельное зрение, помогите ему расширить кругозор. Вы могли бы сказать: «Есть другой способ взглянуть на это. Как насчет…?» Вы также можете расширить кругозор, указав на последствия их действий для их будущего «я»: «В данный момент это может показаться хорошей идеей, но как вы будете себя чувствовать через неделю? Месяц? Год?» И вы можете уменьшить преувеличенную проблему, сказав: «Это тоже пройдет.»Если вы осмелитесь, помогите им посочувствовать другому человеку в конфликте.
6. Подтвердите чувства друга к ситуации. Если вы искренне считаете, что ваш друг прав, скажите так: «У вас есть полное право чувствовать себя обиженным (или злым, подозрительным, грустным)». Однажды, когда я описывал чрезвычайно сложную ситуацию, друг воскликнул мне: «Но это несправедливо по отношению к тебе!» Ее резкий комментарий развел мое замешательство, вставил немного железа в мою спину и помог мне быть справедливее по отношению к себе в будущем.
7. Спросите: «Что бы вы чувствовали себя лучше всего?» и другие вопросы идентичности. Вопросы на личность помогут вашему другу понять ценности, которые делают его тем человеком, которым он является. Вот некоторые другие вопросы: «Что для тебя действительно важно?», «Какой жизнью ты хочешь жить?» И «Каким человеком ты хочешь стать?»
8. Спросите: «Чем могу помочь?» Но будьте готовы установить границы, если прямая помощь слишком сильно втянет вас в сложную проблему вашего друга.
9. Если вы чувствуете необходимость дать прямой совет, сделайте это. Некоторые друзья действительно хотят и должны услышать ваше мнение. Честная обратная связь, даже если ее трудно услышать, может быть им как раз тем тоником, в котором они нуждаются. Подчеркните, что друг может последовать вашему совету или оставить его. И, возможно, вы могли бы добавить: «Конечно, я не знаю всех деталей. Вы решаете. И что бы вы ни решили, вы все равно мой друг!»

То, что может сработать с одним другом, может не сработать с другим.Используйте здравый смысл. В идеале, ваш совет укрепит вашего друга и вселит в него больше уверенности в собственном суждении в будущем. И если вы чувствуете, что заходите слишком глубоко, помните, что в конечном итоге задача вашего друга — решать свои проблемы, а не вас. Если вы чувствуете себя подавленным, подумайте о том, чтобы порекомендовать профессиональную помощь.

Иногда я нахожу, что моему собственному совету — или не совету — почти невозможно следовать. Фактически, прямо в этот момент я чувствую, как мой нимб скользит по моей голове.Я нарушил все эти правила только в прошлом году. Но есть способ спасти ситуацию: если вы, как и я, когда-нибудь обнаружите, что выпаливает совет, а затем сожалеет об этом, вы можете добавить комментарий вроде «Но, конечно, выбор за вами».

А ты? Какой совет вам помог или повредил? Что работает, когда вы даете совет?

Мэг Селиг является автором Changepower! 37 секретов успеха в изменении привычки (Routledge, 2009). Поставьте лайк ей на Facebook или подпишитесь на нее в Twitter.

(c) Мэг Селиг, 2014

Простые способы дать совет на английском

Поначалу дать совет на английском может показаться сложной задачей. Есть несколько способов сделать это, и каждый использует небольшую структуру предложения. Итак, как нам выбрать, какой из них использовать? Узнайте с помощью этих пяти простых способов дать совет на английском языке.

Есть два модальных глагола, которые мы часто используем для советов: «следует» и «следует».Оба означают одно и то же, но работают немного по-разному. Давайте посмотрим на несколько примеров.

Вам следует больше путешествовать.
Не стоит пить столько пива.

Как видно выше, после «следует» мы используем инфинитив без «до».

Вам следует больше путешествовать.
Не стоит пить столько пива.

В отличие от «следует», мы всегда используем «к» в «следует» для советов.

Чтобы сделать совет менее прямым, мы можем использовать вопрос, чтобы заставить человека, которого мы советуем, задуматься над советом, который мы ему даем.

Почему бы вам еще не прибраться?
Как насчет того, чтобы еще немного навести порядок?

В вопросе «Почему ты не…?» Мы используем инфинитив без «to». Когда мы задаем вопрос «Как насчет…?», Мы используем герундий после него.

Если кто-то просит вашего совета, иногда полезно представить себя на месте этого человека. Это тоже хороший способ объяснить ваш совет.

На вашем месте я бы путешествовал больше.

Не забудьте использовать инфинитив после «будет», а не «to». Чтобы сделать это отрицательным, поставьте «не» после «будет».

Предложение или рекомендация — еще один хороший способ дать совет, который не является прямым. Вы можете использовать слова «предлагать» или «рекомендовать», как в примере ниже.

Я бы посоветовал приложить больше усилий.
Я бы рекомендовал сделать это вместо этого.

Используйте «глагол + ing» после «предлагать» или «рекомендовать», чтобы объяснить свой совет слушателю. Чтобы сделать их отрицательными, поставьте «not» перед «глаголом + ing».

Иногда вам нужно усилить совет, чтобы дать слушателю понять, что он действительно важен. Для этого мы можем использовать выражение «вам лучше…».

Вам бы (вам) лучше начать работать над домашним заданием.
Тебе следовало (Тебе) лучше закончить это задание вовремя.

Мы используем инфинитив после слова «лучше», чтобы объяснить наш совет, и добавляем «не» после слова «лучше», чтобы сделать предложение отрицательным.

Итак, теперь вы знаете, как давать советы на английском языке. В следующий раз, когда у кого-то из ваших друзей возникнут проблемы, дайте им несколько советов на английском и попробуйте свои новые навыки.

Консультации для получения рекомендаций: Life Kit: NPR

Я был обозревателем советов по взаимоотношениям в The Boston Globe более десяти лет.Это означает, что я ответил на тысячи писем от влюбленного.

Но когда друзья и родственники просят совета, все сложнее. Это может быть чревато — иногда я знаю слишком много, и бывает трудно оставаться объективным.

Кроме того, если я не пойму правильно, я могу причинить боль тому, кого люблю.

Думаю, у многих из нас так работает. Помочь незнакомцу может быть проще, чем дать совет тому, кого мы знаем всегда.

Вот почему я объединился с Life Kit , чтобы выяснить некоторые передовые методы.Оказывается, хороший совет часто заключается в том, чтобы расслабить тело, раскрыть разум и, чаще всего, держать язык за зубами.

Слушайте Life Kit

Этот рассказ адаптирован из эпизода Life Kit, подкаста NPR с инструментами, которые помогут вам собрать его воедино. Послушайте серию вверху страницы или найдите ее здесь.

1. Язык тела имеет значение.

Хайме Робертс был одним из моих экспертов за советом на протяжении десятилетий.Она слушала меня, когда мы были детьми в Мэриленде. Сейчас ей за 40, она работает школьным консультантом, поэтому она все еще консультирует молодежь.

Я спросил Робертс, почему она так хороша, и она сразу же упомянула свой язык тела. Она говорит, что ты должен оставаться открытым, если можешь. Ей нравится встречаться с кем-то без преград. Она держит руки свободными (она не работает одновременно с телефоном). Она держит лицо нейтральным и старается избегать шока или осуждения.

«Если вы выглядите так, как будто вы напряжены или отвлечены, человек может не открыться вам так сильно, как вы бы этого хотели», — говорит она.

2. Устранять проблему не нужно.

Давать совет — это не то же самое, что отдавать кому-то приказ. Это то, чему Халид Латиф научился на работе. Он является исполнительным директором и капелланом Исламского центра в Нью-Йоркском университете, а это значит, что консультирование и консультирование являются важной частью его работы.

Люди, которые спрашивают «Что мне делать?» часто хотят решить проблему сами.Вы даете хороший совет, если можете помочь им добиться этого самостоятельно.

«Во многом это делается для того, чтобы разгрузить то, что происходит внутри», — говорит Латиф. «И вы создаете пространство, где они могут свободно самовыражаться».

Часть трюка с этим заключается в том, чтобы помнить, что это не о вас . Приоритеты друга могут не совпадать с вашими, но это не значит, что они ошибочны. Не думайте, что их выбор является каким-либо заявлением о ваших собственных ценностях и решениях.

«Сочувствие … Я бы сказал, что необходимо полностью приостановить эго, когда все, что питает ваши чувства, отодвигается в сторону», — говорит Латиф.

Легко, правда? Просто помните, что слушание имеет большое значение.

3. Знайте, когда вопросов больше, чем вы можете ответить.

Латиф также говорит, что знает, когда обратиться. В его штате есть специалисты по психическому здоровью, которые могут помочь людям с проблемами, выходящими за рамки его компетенции.

Часто я говорю авторам писем — а также друзьям и семье — что консультирование может быть прекрасным и что нет ничего постыдного в том, чтобы просить о нем, когда плохие чувства не утихают.

Я обычно рекомендую обратиться за помощью к профессионалу, когда кто-то, ищущий совета , не может найти решение самостоятельно.

4. Обратите внимание на закономерности.

Суть совета в том, что когда мы делаем это для людей, которых любим, мы можем слышать одну и ту же проблему снова и снова.Если вы знаете кого-то в течение многих лет, вы становитесь свидетелем его шаблонов и повторяющихся ошибок.

Автор и терапевт Шерри Аматенштейн говорит, что есть способ задуматься об этом цикле. Вместо того, чтобы говорить: «Ох, вы сказали это 15 000 раз», вы можете спросить друга, как его новый опыт соотносится с его старым.

«Я скажу что-нибудь вроде:« Знаешь, это немного напоминает мне то время, когда … », — сказала она.

Вы также можете задать вопросы.»Как вы думаете, что это значит?» или «Что сработало для вас раньше?» могут быть хорошими, когда вы пытаетесь убедить кого-то подумать о своем собственном цикле.

5. Иногда не можете дать совет прямо сейчас .

Джон Пол Браммер пишет «Hola Papi!», Колонку советов, которая часто посвящена ЛГБТК-сообществу. В роли Папи Браммер забавен и чуток.Он говорит, что помогает то, что он пишет советы, когда оказывается в подходящем для этого месте.

Так должно работать и в реальной жизни, сказал он. Тексты и FaceTime могут быть мгновенными, но ваш совет не обязателен. Вы можете вежливо объяснить кому-нибудь, что хотите уделить ему все свое внимание, когда будете готовы.

«Иногда, когда вы пытаетесь заставить себя быть рядом с кем-то, ради кого вы просто не можете быть рядом в данный момент, вы можете принести больше вреда, чем пользы», — говорит Браммер.

6. Вы можете быть отличной декой, даже не прожив этого.

Браммер также говорит, что мы обязательно узнаем о проблемах, с которыми не сталкивались на собственном опыте. Но это не значит, что мы не можем быть полезны. Вот почему на самом деле все советы сводятся к тому, чтобы слушать.

Если мы войдем в это, зная, что у нас нет ответов, если мы будем вести себя как звуковые доски, мы сможем быть внимательными практически ко всем. Вот почему Браммер говорит, что давать советы нужно как разговор.Вот когда это работает лучше всего — когда вы обнаруживаете, что говорите: «Расскажите мне больше».

«Нет очков, которые можно выиграть», — сказал он. «Вы оба просто человеческие существа, которые вроде как сотрудничаете в проекте — быть личностью и видеть это таким, несмотря на всю его беспорядок».

Life Kit рекомендует:

• Колонка Love Letters в Boston Glob e берет на себя все виды проблем во взаимоотношениях.
• В подкасте «Любовные письма» люди рассказывают истории своих реальных отношений.(В третьем сезоне делается попытка ответить на вопрос: «Откуда вы знаете?»)
• Колонка Джона Пола Браммера ¡Hola Papi! можно найти здесь.

Мередит Голдштейн — обозреватель советов Love Letters для журнала The Boston Globe и ведет подкаст Love Letters . Она также является автором книги «Не могу помочь себе: уроки и признания современного советника » и романа для молодых людей « Уроки химии ».

Мы будем рады услышать от вас.Если у вас есть хороший лайфхак, оставьте нам голосовое сообщение по телефону 202-216-9823 или напишите нам по адресу [email protected] . Ваш совет может появиться в следующем выпуске.

Если вам нравится Life Kit и вы хотите больше, подпишитесь на нашу рассылку новостей .