Дебетовые карты «Забота МИР» от Ак Барс Банка

Бывает ли отрицательный баланс по дебетовой карте?

Если не говорить про овердрафт, официально разрешённый условиями обслуживания, то «минус» по дебетовой карте – ситуация довольно нестандартная. Обычно она носит технический характер и может произойти по двум основным причинам. Первая – списание средств в счёт оплаты банковских услуг. Примерами здесь могут выступать всевозможные комиссии: за SMS-информирование, снятие наличных в «чужих» банкоматах и так далее.

Второй распространённой причиной неразрешённого (технического) овердрафта является конвертация при оплате в валюте, отличной от валюты счёта. Схема подобных транзакций такова, что окончательный расчётный курс устанавливается чаще всего спустя пару дней. При этом может получиться, что, например, в рублях за покупку придётся заплатить несколько больше изначально списанной (заблокированной) суммы. Пропорционально изменению (за эти пару дней) валютного курса.

Случаются также сбои в банках и офлайн операции, приводящие к минусу. Если в описанных примерах остаток будет меньше списываемых средств, после списания он станет отрицательным. Такие случаи нередко сопровождаются штрафными санкциями и ограничением функционала «пластика». Обычно проблема решается простым пополнением счёта (при сбоях – обращением в банк).

Что такое разрешённый овердрафт?

Разрешённый овердрафт (или просто «овердрафт») по дебетовым картам чаще всего предлагается держателям в рамках зарплатных проектов. Эта опция позволяет использовать кредитные средства эмитента – проще говоря, совершать расходные операции в долг. Максимальный размер долга обычно соизмерим со среднемесячным заработком, а срок не превышает одного года.

Однако стоит понимать, что при поступлении очередной заработной платы в первую очередь средства идут на погашение «минуса». Поэтому в большинстве случаев речь идёт о кредите сроком не более 2-3 недель. В целом же условия овердрафта могут существенно разниться, и в теории приближаться к параметрам займов по кредитным картам. А его применение возможно и в отношении индивидуальных (не зарплатных) дебетовых карт.

Что произойдёт, если средств на карте не хватит для оплаты покупки?

В этом случае платёж просто не будет совершён. Например, при использовании терминала на кассе супермаркета происходит автоматический запрос в банк-эмитент. Если средств недостаточно, транзакция не будет одобрена, о чём поступит соответствующее сообщение. При подключенном SMS-оповещении сообщение о запрошенной операции и отказе обычно также направляется держателю карты на телефон. В отношении платежей в интернете ситуация аналогична.

Исключением являются транзакции по дебетовым картам, осуществляемые офлайн. Связь с эмитентом в момент совершения покупки при этом не предполагается, то есть проверка остатка на счёте «пластика» не происходит. Поэтому сумма расхода может превысить сумму доступных средств, что приведёт к отрицательному балансу. Однако такой вид операций на сегодняшний день не сильно распространён.

Какие дебетовые карты подходят для получения зарплаты?

Лимиты и иные ограничения, а также прочие особенности обслуживания дебетовых карт содержатся в условиях соответствующих банковских продуктов. Например, заслуживают внимания максимальные суммы снятия средств (в день, в месяц), возможности по получению внешних платежей. Но подавляющее большинство предложений обеспечивает комфортное использование «пластика» в качестве зарплатного. Для этого необходимо подать в бухгалтерию работодателя заявление с указанием реквизитов счёта карты.

Отметим, что зачастую работодатели крайне неохотно соглашаются производить выплаты на счета «сторонних» банков, пытаясь удержать сотрудников в корпоративном зарплатном проекте. Тем не менее, действующая редакция Трудового кодекса (ст. 136) наделяет работника правом самостоятельно выбирать кредитное учреждение для получения «кровно заработанных». Любые ограничения в этой области – незаконны.

Можно ли получить доступ к средствам на карте без самой карты?

Пластиковая карта является инструментом доступа к денежным средствам, которые хранятся на привязанном к ней счёте. При этом условия обслуживания банковских счетов могут отличаться. Сегодня многие кредитные учреждения готовы выдавать средства с карточных счетов по паспорту через кассу без каких-либо ограничений. Другие осуществляют подобные операции только при порче или утрате «пластика». Третьи ещё больше ограничивают клиентов, вовсе отказываясь идти навстречу.

Так или иначе, стоит помнить: клиент в любой момент имеет право закрыть счёт в банке, получив на руки (или направив на иной счёт) сумму текущего остатка. Если столь кардинальные меры нежелательны, «спасти» способны сервисы удалённого обслуживания. Как правило, таковые предлагают различные варианты вывода средств. Правда, этот рецепт не всегда работает в ряде ситуаций – например, если карта заблокирована.

Отметим также, что на практике данный вопрос порой решается по-разному в отделениях одного и того же банка. Если в одном офисе потерявшему карту предложат две недели ждать перевыпуска, то в другом могут без проблем выдать наличные за пару минут.

Со скольки лет можно оформить дебетовую карту?

Формально держателями дебетовых карт могут быть молодые люди с 6 лет. Данное обстоятельство вытекает из ст. 28 ГК РФ, которая устанавливает этот возраст в качестве минимального для самостоятельного распоряжения денежными средствами в ограниченном сегменте ситуаций. Оформление «пластика» происходит в виде дополнительной карты, привязанной к счёту одного из родителей (усыновителя, опекуна). С 14 лет возможно оформление основной карты, хотя согласие на это взрослого всё так же необходимо.

На практике далеко не все банки готовы предложить «пластик» детям до 14 лет, а иногда соответствующий инструмент доступен лишь с 18-тилетнего возраста. Тем не менее, на рынке присутствуют варианты, дающие доступ к безналичной оплате даже школьникам начальных классов.

Забота о сотрудниках — измеримый показатель. Организуем, автоматизируем и считаем заботу о сотнях человек / Хабр

Evrone занимается высокотехнологичными, сложными проектами, где много бизнес-логики или большая серверная инфраструктура. Обычно нам доверяют аналитику, проектирование интерфейсов и дизайн, разработку проектов, создание инфраструктуры и дальнейшую ее эксплуатацию. Мы становимся технической командой проекта целиком или консультируем и расширяем возможности существующих команд наших клиентов.

В самом простом виде задача компании – находить клиентов, которым нужна разработка, и лучших разработчиков для этих проектов, а затем организовывать сам процесс разработки.

У нас полностью распределенная команда, которая сейчас состоит из 200 специалистов. Мы будем расти и развиваться, если экспертиза будет накапливаться, а команда — расти. При этом важно не только искать новых людей, но и делать так, чтобы текущие сотрудники были довольны и не уходили.

В рамках TeamLeadConf коллеги по индустрии ежегодно рассказывают, как снизить текучку кадров в вашей компании. Из всех этих докладов становится понятно, что программист никуда не уходит, если:

• ему платят на уровне рынка и не разводят бюрократию, 

• у него все в порядке с мотивацией,

• есть высокая степень лояльности и принадлежности к компании.

С финансами всё более-менее понятно, есть понятные способы следить за ситуацией на рынке.

Мотивация сотрудника – это вопрос посложнее, она складывается из множества факторов. Про мотивацию есть очень крутые выступления прошлых лет, там вы найдете для себя очень много полезного. Когда мы выстраивали систему тет-а-тет’ов в целью определения мотивационного статуса сотрудника – мы подсматривали в эти доклады.

Я же хочу рассказать об одной из граней именно лояльности — повышении уровня привязанности к вашей компании с помощью осознанной, управляемой и измеримой заботы о ваших сотрудниках.

Что такое забота?

Мы решили, что забота — это любая польза, сервис или внимание, которую компания принесла сотруднику в любом виде в любое время, 

Например:

• В день рождения сотрудника HR-специалисты поздравили его и сделали подарок. Сотрудник получил какие-то приятные ощущения и почувствовал, что компания о нём думает и заботится. С нашей точки зрения, уровень его лояльности к компании вырос. 

• Ваша команда организовала образовательное мероприятие, придумали тему и позвали всех программистов. Программисты от участия в таком бесплатном мероприятии прокачались, получили пользу, почувствовали заботу в виде такой пользы.  

• Тимлиды провели 1:1 с сотрудником и определили его плохой мотивационный статус. Например, сотрудник выгорает или недоволен текущими задачами или проектами. Эту проблему начинают решать, предлагают ему другой стек, другое направление, поэтому сотрудник чувствует себя лучше. В этот момент сотрудник получает от вашей команды заботу в виде сервиса. 

Все эти типы заботы оказываются разными отделами вашей компании в разное время в разном виде. Это необходимо измерять, потому что с какого-то момента вручную уже не порулишь. Мы поняли это, когда насчитали у себя 29 типов разных забот. Но дальше возникают вопросы:

• Как измерять и контролировать нанесение заботы?

• Как не забывать наносить заботу каждому персонально?

• Кто этой заботой обделен? 

• Кому досталось больше заботы, чем остальным? 

• Кто не потребляет заботу осознанно или неосознанно и почему? 

• Кто потребляет слишком много заботы и почему?

Очевидно, что нам нужны метрики и, похоже, информационная система, которая: 

• собирает информацию о нанесенной заботе, 

• фиксирует нанесенную сотруднику заботу, 

• ведёт списки сотрудников с показателями, 

• позволяет работать с метриками и анализировать их.

Кроме того, эта информационная система должна хорошо работать в масштабах сотен людей и вместе с нами развиваться до масштабов тысяч людей и, разумеется, не глючить.

Мы такую информационную систему сделали. Я хочу поделиться с вами наработками и обсудить, насколько крутая система у нас получилось. Или не получилась?

Как это работает?

Таблица баллов

В нашей терминологии каждый случай нанесения заботы в любом виде — это touchpoint, т. е. момент касания вашей компанией сотрудника. Каждый touchpoint должен получить некую единицу ценности. Мы решили, что в нашем случае каждый touchpoint это сумма ценностей трех его показателей:

• пользы для сотрудника, 

• стоимости для компании в деньгах (потому что разная забота стоит для компании по-разному),

• уровня эмоции, которую эта забота доставляет вашему сотруднику.

Мы сформировали таблицу для всех наших 29 типов забот и расставили баллы.

ПРИМЕЧАНИЕ. Нам показалось правильным использовать 10-балльную шкалу для каждого измерения touchpoint-а, потому что это даёт нужную гибкость.

Таблица баллов

Например, участие во внутреннем мероприятии суммарно даёт 1,5 балла: 

• 0,5 балла за пользу — такие мероприятия не приносят сумасшедшей пользы, и сотрудники, скорее, развлекаются.

• 0,5 балла за стоимость — он-лайн митапы поставлены на поток, мы научились делать их с любовью к бюджету.

• 0,5 балла за эмоции — мы проводим несколько таких рядовых, небольших мероприятий в месяц, из-за количества важность снижается.

А вот желание стать архитектором и прохождение платных курсов оценим в 3,5 балла:

• 1 целый балл за пользу для сотрудника — он хочет вырасти, готов вложить своё время в развитие и будущее. 

• 1,5 балла за стоимость для компании — нужны живые деньги, а стоимость курсов может быть высокой. 

• 1 балл за эмоциональную ценность — наш сотрудник видит, что мы идём навстречу его личному желанию, готовы поддержать его.

Профиль сотрудника

Мы создали профили сотрудников, в которых все touchpoint-ы отображены в хронологическом порядке.

Такая таблица включает описание того, когда провели соответствующее мероприятие, что сделали, что подарили, что случилось с сотрудником, почему поднялся уровень заботы, почему увеличилась сумма touchpoint-ов и т.д.

Кроме того, там же есть дашборды, можно смотреть как меняется индекс заботы о сотруднике, предпочтения сотрудника по категориям заботы, служебную информацию, а также, разумеется, суммы всех touchpoint-ов и текущие показатели индекса заботы.

Разумеется, мы сделали общий список, в котором можно просматривать, сортировать, фильтровать сотрудников, выполнять поиск по разным параметрам и т. д.

Например, можно отсортировать самых обделенных заботой ребят и поработать с каждым персонально.

Сбор данных

Как только происходит момент заботы, генерируется touchpoint, который добавляется сотруднику в его личном кабинете. Система принимает это, пересчитывает все его показатели и выводит новые данные. В результате «индекс заботы» всегда актуален.

В настоящее время большая часть данных добавляется автоматически, потому что мы интегрировали care-систему в ERP, где собрано большое количество моментов заботы: присвоение нового уровня, увеличение зарплаты, приглашение на мероприятие, добавление в список участников на мероприятии и т. д.

Типы заботы

Самое интересное! Мы выделили 4 категории заботы. 

Знания

• Участие во внутреннем митапе

• Участие в менторской программе

• Прохождение модуля в системе оценок Evrone Challenge (каждое интервью)

• Прохождение Evrone Challenge (подтверждение грейда)

• Помощь в подготовке к конференции/митапу

• Прохождение курса за счет компании

• Участие в профильной конференции за счет компании

• Встреча в рамках курса менторов

Развлечения

• Получение любого подарка-мерча

• Поздравление с днем рождения

• Поздравление с годовщиной

• Участие в онлайн-вечеринке 

• Участие в офлайн-вечеринке

• Участие в большом корпоративе

• Упоминание в месячном дайджесте

• Участие в Evrone Podcast в качестве гостя

Компенсация и рост 

• Переход на следующий карьерный уровень

• Повышение зарплаты

• Получение внеочередной премии или бонуса

• Публикация кейса о проекте сотрудника

• Использование Evrone Benefits (до 10 тыс. )

• Использование Evrone Benefits (от 10 до 50 тыс.)

• Использование Evrone Benefits (от 50+ тыс.)

Поддержка

• Получение фидбэка по программе Growth review

• Вводная встреча, 1:1 с HR во время адаптации

• Проведение различных 1:1 с аккаунтами

• Смена проектов по желанию сотрудника (например, в случае выгорания сотрудника, если есть возможность предложить ему другой проект, и сотрудник получает заботу в виде сервиса)

Сколько и какой заботы оказывать?

Необходимо обратить внимание и на соотношение типов заботы.

Моя гипотеза заключается в том, что соотношение типов забот должно быть именно таким: чуть больше развлечений, нормальное количество знаний нормальное количество компенсации роста и соответствующий объем поддержки. Я планирую подвести итоги проверки этого соотношения в конце этого года.

За этим соотношением тоже нужно следить: резкие изменения будут означать, что какой-то из отделов перестал «наносить» заботу. Например, мы начали утомлять сотрудников слишком частыми 1:1 или слишком приторной программой по знаниям, по митапам и т. д. Всё должно быть быть сбалансировано. 

Итоговая метрика — индекс заботы

У нас есть touchpoint-ы с ценностью и их сумма показывает, достаточно ли мы заботимся о сотруднике. Но мы достаточно быстро поняли, что просто суммировать не получится. 

Ведь бывает так, что в прошлом году человек активничал, участвовал в движухах, получал блага от компании и сумма его touchpoint’ов высока даже сейчас. А вот в этом году сдулся, загрустил, перестал участвовать в движухе. И хоть у него высокая сумма баллов, очевидно, что в этом году человек обделен вниманием, что-то идет не так и мы должны отреагировать. Возможно, потушить зарождающееся выгорание.

Нам нужен был показатель, чувствительный ко времени. Так появился «Индекс заботы».

Чтобы объяснить это, давайте перенесемся в мир компьютерных игр. Там у персонажа может  быть, например, мана. Она нужна для того, чтобы выполнять какие-либо игровые действия вроде запуска огненных шаров. Это ресурс, за которым нужно следить, пополнять его.

Поэтому мы приняли гипотезу, что у каждого нашего сотрудника есть такая же «мана». Она тратится, когда сотрудники выполняют свою работу, и пополняется за счет заботы, которую мы о них проявляем. «Индекс заботы» — это и есть показатель маны сотрудников.

Мы предположили, что если мана сотрудника пополнена, в такой момент сотрудник максимально лоялен и доволен. Именно эту гипотезу мы проверяем в настоящий момент.

Работает очень просто: 

• Каждый день, который люди проработали в нашей компании, автоматически уменьшает индекс заботы на некоторое количество баллов, т. е. мана тратится, когда сотрудники работают и выполняют свои естественные рабочие задачи. 

• Индекс заботы растет, когда touchpoint’ы добавляются в информационную систему, т. е. мы пополняем ману, когда мы заботимся о сотрудниках.

Таким образом, задача сотрудников — просто работать и решать свои рабочие задачи, например, писать код. А задача компании — заботиться о сотрудниках, чтобы пополнять их ману и чтобы их индекс заботы был всегда высоким.

Как мы читаем индекс заботы?

Когда становится понятно, что забота сводится к одному числу — к индексу заботы, это число можно анализировать.

График индекса заботы сотрудника, у которого все хорошо 

В примере выше видно, что, несмотря на заботу, в определенный момент график выровнялся. Мы поднажали, мана сотрудника не сгорела с течением времени, и индекс заботы постоянно идет вверх.

График индекса заботы стагнирующего сотрудника

А это как раз пример, который я приводил выше, когда сотрудник в прошлом году хорошо работал и потреблял заботу, однако в этом году начал стагнировать и загрустил. Индекс заботы пошел вниз, поскольку в какой-то момент сотрудник перестал потреблять заботу. Мы увидели, что тренд поведения поменялся, узнали о проблеме и устранили ее. После чего индекс заботы сотрудника пошел вверх. Этот пример демонстрирует изменение показателя, зависящего от времени.  

Как работает на практике

Каждые 2 недели мы с коллегами выбираем 10 самых плохих индексов и выясняем отдельно по каждому сотруднику, почему индекс заботы низкий, близок к нулю или вообще отрицательный.

Как правило, мы выявляем проблемы, связанные с недостаточной заботой о сотрудниках. То есть с работой всё хорошо, проект нормальный и сотрудник не выгорел, но внимания с нашей стороны можно было бы побольше. Что ж, компания растет и баги в процессах случаются.

Результаты

Простые примеры

Рассмотрим примеры, которые мы «отловили», как только начали использовать нашу систему в продакшене. 

Пример 1 — баг при автоподнятии зарплаты

Увидели, что у одного сотрудника падает индекс заботы и обнаружили, что система автоматической индексации зарплаты дала сбой и не повысила ему зарплату. Сотрудник ждал повышения три месяца, но этого не произошло. При этом сотрудник оказался стеснительным человеком и не стал выяснять причины самостоятельно.  Систему индексации починили, сотрудник получил прибавку, всем польза.

Пример 2 — долго не проводили тет-а-тет

Мы выяснили, что у сотрудника падает индекс заботы. Оказалось, что при смене куратора произошел сбой системы, новый куратор слишком долго не проводил 1:1, и с сотрудником не разговаривали 4 месяца. Таким образом, в этот момент сотрудник действительно перестал получать от нас заботу. Несправедливость быстро исправили.

Пример 3 — подрядчик не доставил подарок к ДР

Наши сотрудники работают удаленно. Заботу в материальном виде наши сотрудники должны получить в руки в своих квартирах, т. е. подарки на дни рождения, какие-то мерчи и т. д. мы стараемся отправлять по адресу проживания, чему могут мешать различные логистические проблемы. 

Мы увидели низкий индекс заботы сотрудника и обнаружили, что не успели доставить подарок к его дню рождения во Владивосток. Поэтому его индекс заботы совершенно справедливо начал уменьшаться.

Продвинутые примеры

Бывает так, что сотрудник не пользуется какими либо возможностями компании по незнанию, тогда hr-ы идут к нему и рассказывают о таких возможностях.

Пример 1 — у сотрудников разные интересы и потребности

Некоторые сотрудники не участвуют в развлекательных программах и вечеринках. Это даже не проблема, потому что с процессами всё в порядке, некоторые просто не любят шумные вечеринки. Но необходимо удостовериться, что сотрудник в курсе события, просто решил не идти.

Индекс заботы подсвечивает таких сотрудников, поэтому в типе «Развлечения» его показатель может быть 0, зато можно больше обычного прокачать в типе «Знания». 

Пример 2 — улучшаем коммуникацию

В нашей компании применяется система Evrone Benefits. В зависимости от грейда и выслуги лет выделяется определенная сумма на год, которую можно потратить на свое усмотрение — для улучшения здоровья, улучшения рабочей техники или собственного рабочего места. 

Мы увидели, что не все сотрудники пользуются этими бонусами. Оказалось, что чаще всего сотрудники невнимательно читали Welcome book, не поняли условия этих бонусов. А некоторые просто «экономили» и тратили всю сумму за один раз на большую покупку.

Индекс заботы подсвечивает и этот поведенческий фактор.

Пример 3 — у сотрудников есть и свои идеи

Анализируя низкий индекс заботы некотрых сотрудников, мы выяснили, что они не участвуют в наших образовательных инициативах. Одно дело, когда человек просто всё знает и ему не интересно. Но поговорив с такими ребятами, мы выясняли, что не попадаем в их запросы по контенту и учитывали их запросы в следующих темах митапов.

Поднимаемся на уровень выше — общий индекс по компании

Маленький индекс заботы о конкретном сотруднике – это сигнал для аккаунт-менеджера или HR’а разобраться, поднять все записи, вспомнить что человеку интересно, предложить возможности, которые пошли бы ему на пользу.

А вот для меня лично, как для руководителя, важно быть уверенным, что мы с точки зрения общей стратегии ежедневно заботимся о наших сотрудниках. Здесь помогает общий индекс по компании:

Пример 1 — всё хорошо

Здесь вы видите общий индекс заботы, сумму всех touchpoint-ов по всем сотрудникам. Если график идет вверх, мы — молодцы, радуем и любим каждого сотрудника.

Пример 2 — есть проблемы

Здесь в определенный период график просто идёт вправо. То есть touchpoint-ы не создаются, мы перестали заботиться. Это касается всех, то есть случилось что-то большое.

Оказалось, что наш подрядчик по мерчу задержал поставку, сложная логистика тоже задержала процесс, сотрудникам перестали приходить подарки и touchpoint-ы не создавались. 

Получается, что мы действительно перестали заботиться, что сразу отразилось в системе и позволило нам быстро отреагировать. Мы решили проблемы с логистикой и общий индекс стал расти. 

Пример 3 — резкий рост заботы

Изменения могут быть плавными, потому что этот график чувствителен ко времени. Если график индекса заботы компании идет вверх, это означает, что мы опережаем время, мана ребят не успевает потратиться, т. е. вся компания, все отделы, которые обязаны заботиться о сотрудниках, успевают ее пополнить и все идет хорошо.

Посмотрите, мы в этом же графике выделили момент, когда количество touchpoint-ов очень быстро и одномоментно прибавилось для каждого из сотрудников. 

Это наш летний корпоратив, когда мы собрали всех сотрудников, у всех в профилях появились жирные touchpoint-ы, что они присутствовали на классном мероприятии и получили какой-то очень концентрированный объем заботы. 

Почему это субъективно, но всё равно полезно

Нашей компании 14 лет. За это время мы сменили много инструментов оценки чего бы то ни было. Конечно, индекс заботы — это недостаточно объективная вещь, достаточно спорное измерение чего-то, витающего в воздухе. 

Я понимаю, что к индексу заботы нельзя относиться слишком серьезно, тем более, что мы уже прошли какие-то попытки измерять производительность сотрудников в количестве строк кода в день, количестве коммитов в неделю и т. д. 

Однако мой опыт показывает, если индекс заботы сотрудника плохой, это сигнал тревоги, поскольку дыма без огня не бывает. Либо мы действительно плохо позаботились о сотруднике, либо что-то пошло не так в процессах, либо у человека есть специфические вкусы, менталитет или характер, которые нужно знать, чтобы его не раздражать. 

Такие вещи нужно начинать учитывать, особенно когда компания растёт и лично знать всех сотрудников просто невозможно. Тогда вам нужны цифры.

История внедрения

Когда мы придумали эту систему, нам, разумеется, захотелось создать MVP. 

Мы хардкорные программисты и очень любим писать код сразу. Но в этот раз решили собрать все в Google-таблицах. Они позволили нам очень бюджетно понять, что система работает и сразу подсвечивает пробелы в наших процессах заботы. Мы поняли, что это надо внедрять в нашу ERP и делать частью большой информационной системы.

В начале этого года мы начали переносить эту систему в Evrone ERP, в начале лета запустили и начали тестировать, а в настоящий момент получаем выгоду и заботимся  сотрудниках.  

В начале 2023 я планирую провести эксперимент и ввести аналогичный индекс заботы для наших клиентов, поскольку считаю правильным оказывать потрясающий сервис и сотрудникам, и клиентам.  

Обсуждение

В комментариях я буду рад обсудить наше решение и узнать ваши мысли по следующим вопросам:

• Как ваша компания заботится о сотрудниках?

• Какие touchpoint-ы заботы есть у вас?

• Измеряете ли вы заботу о программистах?

• Какой софт для учета заботы вы используете?

• Используете ли вы показатель, похожий на «индекс заботы»?

%22береги свои руки%22