Быстрая лошадь, которой не было, или почему продукт должен решать проблемы пользователей — Продуктовая разработка на vc.ru

{«id»:13989,»url»:»\/distributions\/13989\/click?bit=1&hash=689761c72f10593c6ae08fa92df6fc1330f881844029dc5818a873a3e5d1525d»,»title»:»\u041e\u0434\u0438\u043d \u0438\u0437 \u0441\u0443\u0431\u0431\u0440\u0435\u043d\u0434\u043e\u0432 \u00ab\u0411\u0438\u043b\u0430\u0439\u043d\u0430\u00bb \u0441\u0442\u0430\u043b \u0441\u0430\u043c\u043e\u0441\u0442\u043e\u044f\u0442\u0435\u043b\u044c\u043d\u044b\u043c»,»buttonText»:»\u0414\u043b\u044f \u0447\u0435\u0433\u043e?»,»imageUuid»:»2576d439-a275-5976-9003-ccd043b96057″}

Многие слышали цитату, которую приписывают Генри Форду «Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы сказали, что хотят более быстрых лошадей». Чаще всего её используют в качестве возражения на утверждение, что продукты нужно разрабатывать опираясь на проблемы пользователей. Предполагается, что она должна противоречить подходу, при котором информация об этих проблемах и их потенциальных решениях в первую очередь извлекается из общения с потенциальными или реальными пользователями.

306 просмотров

Несмотря на то, что цитата, скорее всего, выдуманная, и Генри Форд не говорил этих слов, она может служить хорошей отправной точкой для рассуждений о продуктовом подходе при создании первых автомобилей. Самое раннее упоминание «более быстрой лошади» датируется 1999 годом, и уже в нём слова приписываются гипотетическому Форду с формулировкой «если бы Генри Форда спросили, он бы ответил…». В то же время реальный Форд не изобретал автомобиль как таковой. Когда он начинал свой бизнес, автомобили существовали уже несколько десятков лет, появившись примерно в момент рождения самого Генри.

Главная проблема выдуманной цитаты в ложном сравнении автомобиля и лошади как альтернативных продуктов. В конце XIX века основным способом передвижения людей и грузов на средние и короткие дистанции по земле были экипажи, в которых лошадь выполняла роль движителя. Если мы поставим рядом их фотографии, то увидим поразительное сходство.

Коляска, которую толкает лошадь

Автомобиль, который толкает двигатель

Помимо фотографий, мы можем воспользоваться критериями подрывных инноваций, которые предложил Клейтон Кристенсен в своей теории

• Нацелен ли продукт на клиентов, потребности которых успешно закрыты (overserced customers), предлагая более низкое качество по более низкой цене, или он создает новый рынок из тех, кто не может позволить себе текущий продукт?
• Создает ли он «асимметричную мотивацию» – у нового производителя есть потребность идти в более высокие рыночные сегменты, в то время как у существующих игроков нет мотивации защищаться?
• Может ли производитель нового продукта повышать качество достаточно быстро, чтобы успевать за растущими запросами пользователей, в то же время сохраняя низкие цены?
• Создаёт ли новый продукт новые цепочки добавленной стоимости, включая новые каналы продаж?
• Подрывает ли он всех текущих лидеров, или кто-то из них может воспользоваться новой возможностью?

Если проанализировать появление автомобилей с точки зрения этих пяти вопросов, то станет очевидно, что автомобиль (а точнее автомобиль с бензиновым двигателем) не был подрывной инновацией. Это классическая поддерживающая инновация – продукт, который, по определению Кристенсена, предлагает более высокую производительность по более высокой цене.

• Первые автомобили были игрушкой для очень богатых энтузиастов, стоили дороже классических экипажей с лошадьми и не были ориентированы на аудиторию, которая не могла себе их позволить. Первые попытки сделать массовый недорогой автомобиль появились через несколько десятков лет, а получилось это только у Форда.
• «Асимметричной мотивации» тоже не было. Как только автомобили заинтересовали более-менее массовую аудиторию, кузова к ним начали делать уже существующие компании, на основании наработанной технической базы.
• Автомобили двигались ровно в обратном направлении – из премиального сегмента в более массовый. Интересно, что это движение непрерывно продолжается до сих пор: автомобили нижнего ценового сегмента становятся все более доступными по отношению к средним доходам людей.
• Новые цепочки добавленной стоимости строились вокруг топлива, его переработки и розничной продажи, а не вокруг продаж.
• Новой возможностью воспользовались не только существующие лидеры, но и многие компании из, казалось бы, не связанных с транспортом индустрий. Например, известная сегодня автомобильная компания Пежо начинала свой бизнес с производства кухонной утвари, и была уже довольно крупной в момент появления рынка автомобилей. Можете обратить внимание на солонки и перечницы в кафе и ресторанах – до сих многие из них делаются под брендов Пежо.

Проверить, верна ли теория подрывных инноваций в данном случае можно посмотрев на дальнейшее развитие рынка. Теоретические предсказание заключается в том, что новый продукт должен получить сильный конкурентный ответ со стороны существующих лидеров рынка. Очевидное возражение «но конезаводы же никак не могли и стали конкурировать с автомобилями» мы уже опровергли.

Надо смотреть не на конкуренцию со стороны конезаводов, а на конкуренцию со стороны производителей экипажей и других похожих средств передвижения. И тут мы увидим, что даже через несколько десятилетий после массового распространения бензиновых автомобилей, на рынке оставалась практика раздельного заказа шасси с мотором (аналог лошади) и пассажирского кузова (аналог экипажа), которыми занимались те же старые компании. К продаже автомобиля как готового продукта рынок пришел только во второй половине тридцатых годов, когда большое количество автопроизводителей объединилось в несколько крупных компаний полного цикла.

Похожий процесс мы наблюдаем прямо сейчас с появлением электроавтомобилей – к нам приходит не принципиально новый продукт, а тот же, но с улучшенными характеристиками. Теслу, самого известного производителя электромобилей, часто называют в прессе компанией, которая или перевернет, или уже перевернула рынок. Но теория подрывных инноваций показывает ту же картину, что и при переходе от лошади к бензиновому двигателю – это инкрементальное улучшение, и текущие лидеры рынка вполне могут составить конкуренцию молодому стартапу.

Анализ развития Теслы делал Том Бартман, исследователь работающий вместе с Кристенсеном. Более подробно об этом можно прочитать в статье в Harvard Business Review.

Продуктовое развитие электромобилей сегодня и бензиновых в конце XIX века очень похожи друг на друга. Всё начинается с энтузиастов, занятых в первую очередь технологией, а не продуктом. Кто-то из них выигрывает технологическую конкуренцию и получает работоспособный прототип. В этот момент точка роста смещается от технологии в доработку продукта. На рынке остаются те, кто правильно понял потребности пользователей и смог их удовлетворить. В этот момент главными факторами становится сочетание эффективности, удобство использования и цены. И электро- и бензиновые автомобили постепенно двигались из сегмента обеспеченных любителей в более массовые сегменты, одновременно упрощая использование и снижая цену. Достичь первого можно только общаясь с потенциальными клиентами, а второго – оптимизируя бизнес-процессы.

Именно мастером оптимизации процессов и был Форд. «Более быструю лошадь» изобрели до него. Он же придумал как поднять эффективность её производства до такого уровня, при котором можно существенно снизить цену и сделать продукт действительно массовым.

Дайте мне более быструю лошадь, и я переверну рынок

Генри Форд

Вдохновляющие цитаты Генри Форда на английском

Генри Форд – великий изобретатель, человек, жизненный путь которого вдохновляет нас на свершения. Его цитаты передаются из уст в уста, пробуждая мотивацию в каждом, кто их слышит или видит.

1. Знакомо чувство, когда хочется бросить изучение английского? Близкие люди говорят, что вам это не нужно; вспоминается не очень удачный школьный или университетский опыт; нет времени, сил желания… Генри Форд говорит: If you think you can do a thing or think you can’t do a thing, you’re right. Если ты уверен, что сможешь, — ты прав; если ты думаешь, что не сможешь, — тоже прав.

2. Наверное, Форду удалось отыскать заветный золотой ключик к успеху: You can do anything if you have enthusiasm. Enthusiasm is the spark in your eye, the swing in your gait, the grip of your hand, the irresistible surge of your will and your energy to execute your ideas. Enthusiasts are fighters. Enthusiasm is at the bottom of all progress. With it there is accomplishment. Without it, there are only alibis. При наличии энтузиазма вы можете достичь всего. Энтузиазм — это блеск ваших глаз, стремительность походки, крепость рукопожатия, непреодолимый прилив энергии и воли для претворения в жизнь ваших идей. Энтузиасты — это борцы. Энтузиазм — краеугольный камень всего прогресса! Только с ним возможен успех. Без него у вас есть только возможности. 

3. Не вините себя за ошибки. Мы часто слышим: не ошибается тот, кто ничего не делает. Вот что говорит по этому поводу Генри: Failure is simply the opportunity to begin again, this time more intelligently. Неудача — это просто возможность начать снова, но уже более мудро.

4. Если у вас не получилось освоить непростую английскую грамматику с первого раза, откройте учебник в сто первый. Не тот учитель? Ищите своего, пока не найдете. Главное, не сдавайтесь! When everything seems to be going against you, remember that the airplane takes off against the wind, not with it. Когда кажется, что весь мир настроен против тебя, — помни, что самолет взлетает против ветра.

5. Когда в очередной раз захочется бросить английский, вспомните, сколько сил уже было потрачено: Most people spend more time and energy going around problems than in trying to solve them. Большинство людей тратит больше времени и энергии на уход от проблем, а не на их решение.

6. Как перестать унывать и вернуться к изучению английского с позитивом? Разделить все свои цели глобальные (изучение языка, постижение разговорной речи и т. д.) на мелкие (освоение времен, пополнение словарного запаса и т.д): Nothing is particularly hard if you divide it into small jobs. Нет ничего особенно трудного, если вы разделите это на мелкие работы.

7. Каждая ошибка – это не проигрыш, а опыт. Опыт – вещь незаменимая. У Генри Форда такое же мнение на этот счет: Greatest thing in life is experience. Even mistakes have value. Величайшая вещь в жизни — опыт. Даже ошибки имеют ценность.

8. Никогда не сдавайтесь! Вас ждет успех! One of the greatest discoveries a man makes, one of his great surprises, is to find he can do what he was afraid he couldn’t do. Одно из самых великих открытий, которые делает человек, один из самых больших сюрпризов для него — обнаружить, что он в состоянии совершить то, о чем со страхом думал как о превосходящем его силы.

Инновационный парадокс Генри Форда – решен

Как использовать исследования клиентов для инноваций

«Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы ответили, что это более быстрые лошади».

Знаменитая цитата Генри Форда — один из величайших уроков инноваций. (Хотя есть большие сомнения, что он когда-либо говорил это, давайте не будем портить нам удовольствие.)

В этой знаменитой цитате предполагается, что мы не можем «исследовать клиентов» на пути к инновациям. В целом я согласен, если вы подходите к изучению клиентов традиционными способами.

Стив Джобс сказал: «Очень сложно разрабатывать продукты с помощью фокус-групп. Часто люди не знают, чего хотят, пока вы им это не покажете».

Думаю, и Генри, и Стив были правы. То, что они не говорят вам, это то, что вы должны с этим делать.

Почему Форд и Джобс правы

В обязанности ваших клиентов не входит разработка инноваций для вас. Инновации — это работа лидера.

Форд и Джобс правы, потому что разум естественным образом вносит новшества на основе вещей, которые он уже понимает. Мозг на удивление ленив и предпочел бы найти самый простой ответ, чтобы двигаться дальше. Знаменитый экономист-бихевиорист Даниэль Канеман сказал в своей приветственной речи, когда он получил Нобелевскую премию в 2002 году: «Люди относятся к мышлению так же, как кошки к плаванию. Мы можем сделать это, когда нужно, но мы бы предпочли этого не делать».

Итак, если вы попросите клиента или потенциального клиента решить вашу проблему за вас, мозг, скорее всего, выберет легкий путь и естественным образом потянется к тому, что он уже понимает. Отсюда и более быстрая лошадь.

Часто, когда мы просматриваем качественные интервью и количественные опросы других организаций, мы видим вопросы, которые называются «неоднозначными открытыми вопросами». Вероятно, именно такие вопросы имели в виду Форд и Джобс. Ответы на эти вопросы дают, в лучшем случае, скучные и постепенные идеи.

Неоднозначный открытый вопрос обычно звучит так: «Что мы должны изменить в нашем продукте, чтобы сделать его лучше?» или «Каких функций нам не хватает?» или «Что мы можем сделать, чтобы вы были полностью удовлетворены?»

Задавая двусмысленные вопросы такого типа, вы либо просите чей-то мозг решить отрицательную ситуацию, либо очень усердно работаете, чего он обычно делать не хочет. Неудивительно, что наиболее частый ответ на двусмысленный открытый вопрос — это… «ничего». Человеческий мозг усердно работает.

Парадокс решен

Недостаток понимания, возникающий в результате попыток изучить клиентов на пути к инновациям, представляет собой уникальную проблему для руководства, поскольку риск и потери инноваций, поворотов и разработки новых продуктов могут стать убийцей компании, если ты не успешен. Модель «создай и протестируй» является дорогостоящей с точки зрения капитала и времени, не говоря уже о альтернативных затратах. Так как же вам уверенно и ответственно внедрять инновации, не ставя под угрозу здоровье вашей организации? Существует лучший способ.

Ответ заключается в тестировании идей, которые легко понять мозгу, и не полагаться на то, что ваши клиенты пытаются создать для вас инновации. Ниже приведены четыре элемента исследования клиентов, которые сделают инновации проще и надежнее. Для развлечения мы будем использовать несколько примеров, которые Генри Форд мог бы использовать для своего первого автомобиля, Ford Quadricycle Runabout 1896 года:

1. Объясните контекст идеи в терминах, которые они уже понимают.

Мозг ленив. Не заставляйте его работать, если вы можете ему помочь.

Именно здесь Стив Джобс высказал мысль о том, что люди не знают, чего хотят, пока не увидят, что они этого хотят. Ум работает в контексте вещей, которые он уже понимает.

В случае с Фордом, если бы он провел исследование, ему было бы крайне сложно объяснить, что такое моторизованное транспортное средство, тому, кто не имеет никакого отношения ни к чему, кроме лошади и экипажа. Ему нужно было проверить характеристики своего моторизованного транспортного средства в контексте, который люди уже поняли. Таким образом, использование лошади и повозки в качестве отправных точек в мозге позволит ему работать с меньшими усилиями, что он уже ищет. Эти концепции могут выглядеть так:

Лошадь, которая не устает. Лошадь, на которую не влияет ненастная погода. Лошадь, которую не нужно кормить или содержать. Повозка, которую не тянут лошади. Коляска с плавным ходом.

2. Проверяйте реакцию на идею, а не на особенности.

Люди не покупают функции. Они покупают идеи.

Функции — это элементы, основанные на логике, которые физиологически не участвуют в принятии решений, поэтому использование основанных на логике концепций при тестировании или обмене сообщениями, скорее всего, математически снизит вероятность установления контакта с кем-либо или совершения продажи.

Традиционно организация разрабатывает продукт или услугу, выводит их на рынок или тестирует на образце, а затем проводит исследование клиентов на предмет характеристик и преимуществ переоснащения. Этот процесс может быть ценным, когда речь идет о разработке продукта, но какой в ​​нем смысл, если мы не знаем, купит ли его кто-нибудь?

Вместо этого оставьте тестирование функций и преимуществ людям, занимающимся разработкой продукта, и обратите внимание на то, как идея приносит пользу конечному пользователю. Вместо тестирования функций Ford, таких как фары, сколько миль он может проехать на одном баке бензина или на высокой (20 миль в час) и низкой (10 миль в час) скоростях, вместо этого проверьте следующие идеи:

Позволяет мне видеть во время ночного путешествия. Не требует от меня остановок и отдыха во время путешествия. Позволяет мне регулировать скорость в зависимости от местности.

3. Протестировать экстремальный вариант идеи.

Если вы тестируете дополнительную идею, ожидайте дополнительного результата.

Мы всегда рекомендуем тестировать идеи, которые представляют собой крайнюю версию ожидаемой реальности продукта или услуги. Причина в том, что тестирование пошаговой идеи не даст вам хороших данных. Вам нужно немного расширить свою логистическую зону комфорта, чтобы лучше понять, чего хочет клиент.

Например, если текущий статус-кво таков, что большинство игроков в вашей отрасли могут обработать и доставить заказ за восемь дней, и вы пытаетесь выяснить, является ли важной концепцией более быстрая доставка, не тестируйте шесть дней, проверьте два дней. Это, скорее всего, вызовет сердечный приступ у ваших складских и логистических сотрудников, но суть в том, чтобы понять, стоит ли вам инвестировать в это. Если важны два дня, значит, важны и шесть дней, а инвестиции в складирование и логистику — разумный деловой ход. Тестирование экстремальных идей также является хорошим способом создать в вашей организации истинный север. Если двухдневная доставка является вашей единой целью, ваша организация может достичь ее, даже если сегодня это кажется невозможным. Амазон сделал это.

Этот процесс формирования идей может быть очень болезненным для некоторых дедуктивных мыслителей, но помните, вы ничего не обещаете, вы просто проверяете. Если вы Форд, вам следует тестировать идеи, которые вы еще не разработали, но которые являются частью вашего видения. Этими идеями могут быть:

Никогда больше не получайте травм во время путешествий. Дает мне свободу легко путешествовать из города в город. Обеспечивает надежный транспорт, который может себе позволить каждый.

4. Измерьте эмоциональную реакцию.

Если вы измеряете поведение, а не эмоции, вы ничего не узнаете о своих клиентах.

Этот элемент является x-фактором для решения этого парадокса. Измерение эмоций — это то, чем мы занимались почти десять лет и создали очень надежный метод, который мы используем каждый день, проводя исследования для клиентов.

Измерить эмоции сложнее, чем кажется. Нам нужно было создать систему, которая могла бы в цифровом виде имитировать естественные процессы принятия решений мозгом посредством опросов. Мы измеряем действия в миллисекундах, чтобы мы могли определить, когда люди меняют свое мнение (Джонс Хопкинс говорит, что обычно это происходит в течение 200 миллисекунд) или когда задействован логический мозг и необходимо уменьшить оценку эмоционального выхода. Нам пришлось создать новый способ использования шкал Лайкерта и комбинированных элементов кластерного анализа, MaxDiff и Conjoint, чтобы создать уникальный способ применить одно эмоциональное число к идее.

Решение

Когда вы объединяете эти элементы со способностью применять число к эмоциям, у нас есть надежная, часто надежная методология, которая гарантирует, что мы не принуждаем наших клиентов к инновациям для нас. Этот метод использует естественные процессы мозга в наших интересах, говорит нам, какие типы функций мы должны развивать, и указывает нам, как общаться и создавать спрос на наш новый продукт или услугу.

Итак, если мы получим цифры из нашего нового метода исследования клиентов, мы могли бы сказать Генри, чтобы он удостоверился, что фары горят ярко, потому что люди хотят путешествовать ночью, и что ему нужно придумать, как установить механизмы безопасности на свои машины. Квадроцикл.

Когда он был готов построить маркетинговую и рекламную кампанию, все, что нам нужно было сделать, это посмотреть на цифры. Если бы главными концепциями были « Лошадь, на которую не влияет ненастная погода» и « Повозка с плавным ходом», сообщение Форда могло бы быть «Путешествуйте в любую погоду и никогда не сталкивайтесь с неудобными экипажами и язвами седла». снова!»

Подумайте о том, как ваша организация внедряет инновации сегодня. Пытаетесь заставить ваших клиентов внедрять инновации для вас? Вы слишком сильно заставляете мозг работать? Вы тратите время и капитал? Попробуйте использовать некоторые из приведенных здесь методов и сделайте шаг вперед.

Грант Гудинг — идейный лидер в области эмоциональных данных; оратор; и специалист по маркетингу и неврологии. Он является основателем и генеральным директором PROOF Positioning, исследовательской фирмы, специализирующейся на данных об эмоциях.

Думаете ли вы, что можете, или думаете, что не можете… Вы правы

Известная цитата Генри Форда: «Думаете ли вы, что можете, или думаете, что не можете — вы правы, ” подчеркивает, насколько отношение определяет успех или неудачу.

Это верно для большинства проектов, за которые вы беретесь, и, конечно же, для технологических инициатив. Большинство людей думают, что выбор правильного программного обеспечения или консультанта по внедрению — это то, что делает или разрушает проект.

Хотя это важно, судьба проекта в основном определяется задолго до того, как вы примете эти решения. Это потому, что многое из этого основано на отношении.

Отношение начинается с вершины

Отношение заразно. А плохое отношение может заразить организацию сверху вниз. Точно так же позитивный настрой — или вдохновение — также исходит от руководства. Независимо от того, идет ли речь о внедрении отдельного специализированного продукта или полной перестройке основных программных систем вашей фирмы, крайне важно придерживаться курса как в хорошие, так и в плохие времена.

Похожие проекты – разные результаты

Ежегодно мы слышим бесчисленные военные истории о технологических инициативах от членов нашего кружка Boomer Technology Circle. Часто мы слышим одну и ту же историю от разных фирм, за исключением концовки. Итак, что изменилось? Что помогает одним добиться успеха и заставляет других терпеть неудачу? Они обращались к одной и той же болевой точке и использовали одно и то же решение, но получали очень разные результаты. Правильно — отношение.

Некоторые из наиболее обсуждаемых технологических проектов в фирмах, результаты которых различаются, перечислены ниже:

• Сканирование и заполнение . На рынке существует несколько решений, которые, по сути, делают одно и то же — оцифровывают первичные документы клиента и передают их в налоговый пакет. Тем не менее, я слышу, как один твердо говорит об ужасной неудаче, а другой восхваляет. Когда успешные фирмы вступают в этот проект, они рассматривают этот инструмент с точки зрения прогресса, а не совершенства, и они готовы изменить свои процессы и штат сотрудников, чтобы заставить его работать. С другой стороны, фирмы, терпящие неудачу, как правило, обращают внимание на все недостатки и отказываются от проекта после (или в течение первого года).
• Порталы – Меня поражает, что мы все еще говорим о том, должны ли фирмы использовать клиентский портал для обмена данными и сотрудничества с клиентами. Наиболее часто цитируемое возражение заключается в том, что клиенты не согласятся. На самом деле они говорят о том, что партнеры и другие специалисты, работающие с клиентами, не участвуют в проекте. И, если вы не проданы сами, вы не можете продать своим клиентам ценность. В тех фирмах, где руководство стремится к успеху, клиенты, как правило, очень приветливы.
• Удаленные сотрудники . Технологии продвинулись до такой степени, что люди могут выполнять большую часть своей работы и эффективно общаться/сотрудничать со своими коллегами и клиентами из любого места. Однако технология является лишь средством реализации. Отношение фирмы к другой организации работы, приверженность постоянному общению и готовность преодолевать любые трудности — это то, что действительно определяет, сможет ли фирма заставить ее работать. Видеоконференции, средства обмена мгновенными сообщениями и совместной работы могут сделать этот переход плавным, если вы верите, что это сработает.

Получение одобрения

Итак, как добиться одобрения руководства и принять позицию «может сделать», необходимую для успеха? В этой области существует ряд стратегий, и вот некоторые из них, с которыми, как мы видели, фирмы добились наибольшего успеха: ваши шансы на успех.

Руководящий комитет по технологиям – Подходить ко всем проектам как к проектам фирмы, а не как к проектам в области ИТ, и создать Руководящий комитет по ИТ со сбалансированным представительством из областей обслуживания и уровней внутри фирмы.

Нарисуйте картину лучшего будущего – Все лучше реагируют на четкое видение конечной цели. Разработайте свое видение лучшего будущего и распространите его по всей фирме.

Продавайте проект с точки зрения преимуществ, а не функций — ИТ-отдел обычно увязает в функциях технологического решения, но обычно это не находит отклика у среднего конечного пользователя. Сделайте шаг с точки зрения выгод, которые будут получены, а не всех крутых вещей, которыми обладает программное обеспечение.

Группы сверстников — Участие в группах сверстников дает возможность взглянуть на мир со стороны, получить новые идеи и подтвердить, что вы на правильном пути.