Измена может быть причиной отсутствия доверия в ваших отношениях. Если это необычное поведение, это может быть связано с неудовлетворенными потребностями. Например, напряженность возрастает, когда один партнер нуждается в близости, а другой предпочитает проводить время в одиночестве. Со временем это может разлучить людей.

Если какая-либо из их потребностей не удовлетворяется их работой или личной жизнью, люди вынуждены искать что-то еще, что приводит к отсутствию доверия в ваших отношениях.

Проблемы с доверием могут еще больше усугубиться, если этот партнер не чувствует, что может открыто обсуждать свои потребности, возможно, если его обвиняют или придираются.

Отношения без доверия могут начаться с неверных предположений или даже веры в то, что один из вас может читать мысли. Возможно, один партнер ожидает, что другие сделают что-то для него еще до того, как его об этом попросят? Это также может привести к опасным предположениям о том, насколько они вас любят.

Со всеми этими мыслями, и ничего конкретного не сказано, неудивительно, что вы можете видеть признаки отсутствия доверия в отношениях. Кроме того, кто-то из вас может тайно ожидать голливудского или сказочного совершенства.

Никакие отношения не могут соответствовать этим ожиданиям, и такое давление также может быть одной из причин отсутствия доверия в ваших отношениях.

Контроль в отношениях также может меняться со временем. Если это изменится в отношении ожиданий, вы можете столкнуться с отсутствием доверия в отношениях. Если один партнер пытается так сильно влиять на другого, что чувствует себя контролируемым, он может начать не доверять намерениям.

Борьба за власть в отношениях может сделать людей неуверенными, потому что вы не должны конкурировать. Здоровые и сбалансированные отношения означают, что вы можете быть уязвимыми и полностью собой друг с другом.

Иногда недоверие может возникать из-за внешних факторов, таких как изменение уровня должности или если один из них значительно выше другого.

Добавьте к этому низкую самооценку, и «младший» партнер может начать чувствовать себя обделенным. Они начнут не доверять деловым встречам и звонкам и делать поспешные выводы.

Внезапно ожидания меняются, поскольку они обижаются на карьеру своего партнера и хотят, чтобы тот проводил больше времени дома. Так начинается порочный круг недоверия.

   Связанное чтение:    Как распознать нереалистичные ожидания в отношениях и справиться с ними  

Отсутствие доверия в отношениях, которые вы разделяете с токсичным партнером.

Токсичные отношения обычно сопряжены с сомнениями и неуверенностью. Они способствуют нестабильности, которая не способствует построению прочных отношений, основанных на взаимном доверии.

Проблемы с доверием — важный показатель токсичных отношений. Указывает на то, что пара не может зависеть друг от друга и постоянно сомневается в действиях и способностях другого человека.

Если вы сталкивались с социальным отвержением в какой-то момент своей жизни, это заставляет вас опасаться, что то же самое может случиться с вами снова. Это может иметь долгосрочное влияние на чье-то поведение и личность.

Страх быть отвергнутым обществом может заставить сомневаться в себе и своем партнере. Вы можете жить, предполагая, что ваш партнер может отвергнуть вас в любой момент. Этот страх может помешать вам полностью доверять своему партнеру.

Если вы выросли в неблагополучном доме, у вас могут возникнуть проблемы с доверием.

Динамика между вашими родителями оставляет серьезный след в вашем понимании отношений и того, что может произойти между парой.

Если вы выросли среди родителей, которые не доверяли друг другу, вы также можете развить недоверие к людям в своей жизни. Вы можете начать предчувствовать измену со стороны партнера, даже если для этого нет реальной причины.

Разве не приятно, когда тебя ценят? Разве вы не ожидаете, что ваш партнер будет говорить вам комплименты?

Если ваши отношения лишены признания, исходящего из признательности и комплиментов, вы можете не развить связь со своим партнером. В таких случаях вам может быть трудно доверять друг другу.

Отсутствие признательности заставляет вас сомневаться в их чувствах к вам и в их действиях.

Принимать партнера как должное — большая ошибка, которую вы можете совершить, поскольку это может привести к проблемам с доверием.

Самоуспокоенность может вызвать сомнения в чувствах и намерениях вашего партнера. Это заставляет вас сомневаться, можете ли вы доверять их вкладу в отношения или их связи с вами.

Требования повседневной жизни заставляют вашего партнера пренебрегать вами? Или вы тот, кто пренебрегал своим партнером?

Обычно вы хотите внимания и внимания от того, кого любите. Без этого истинного признания люди могут чувствовать, что их партнер пренебрегает ими.

Пренебрежение создает благодатную почву для неуверенности и сомнений, проникающих в ваши отношения. Это может быть причиной недоверия в отношениях, которые либо только начинаются, либо существуют уже какое-то время. 12. Потребность в контроле

Потребность в контроле в отношениях может корениться в страхе пострадать, но это может привести к отсутствию доверия в отношениях.

Контролирующий партнер своими действиями выражает неспособность доверять действиям своего партнера. Кроме того, это создает недоверие в уме партнера, поскольку он не может быть самим собой рядом со своим контролирующим партнером.

Не позволяйте своим страхам определять динамику ваших отношений, поскольку они могут способствовать отсутствию доверия в отношениях.

Страх пострадать может заставить людей действовать неразумно. Они могут начать подозревать своего партнера в чем-то из-за своего параноидального состояния.

Постоянные вопросы и сомнения могут привести к несчастливому браку без доверия.

Ваше поведение часто определяет ожидания вашего партнера. Он может определить, есть ли недоверие в браке.

Если вы видели, как ваш партнер ведет себя безответственно и невнимательно, вы, вероятно, снова заподозрите его в подобном поведении.

Безответственное поведение может быть основной причиной недоверия в отношениях, с которым может быть трудно справиться.

   Прочтите по теме:    10 видов поведения, которые разрушают отношения  

Ревность не укрепляет доверие. Наоборот, это истощает отношения с ним.

Когда вы ревнуете своего партнера, вам может быть трудно доверять ему.

Вы можете часто подвергать сомнению действия и намерения вашего партнера в состоянии ревности. Это может быть причиной того, что вы придумываете причины не доверять кому-то.

Иногда бывает трудно понять, есть у кого-то проблемы с доверием или нет. Но вам нужно сначала определить проблему, прежде чем вы сможете работать над ее решением.

Как только вы сможете определить признаки отсутствия доверия в отношениях, вы можете искать подходящие вещи, которые могут помочь.

Вот некоторые распространенные симптомы проблем с доверием, на которые вы можете обратить внимание:

Когда у вас возникают проблемы с доверием, вы можете с подозрением относиться к намерениям окружающих вас людей. Вы можете тратить слишком много времени на размышления о том, как другие могут предать, обмануть или бросить вас.

Примеры проблем доверия включают необходимость держать людей на безопасном расстоянии.

Близкие отношения могут показаться напряженными и опасными, поскольку они подвергают вас боли или страху, что они вас покинут. Таким образом, вы можете вообще избегать сближения с людьми.

   Связанное чтение:    Проблема предотвращения конфликтов в отношениях  

Вы склонны к приступам ревнивого гнева? Тратите ли вы время на обдумывание действий других?

Если у вас есть проблемы с доверием, вы можете быть более склонны к зависти к окружающим вас людям. Это может стать заметно хуже, когда у вас есть партнер.

Если у вас есть проблемы с доверием, вы, вероятно, будете шпионить за людьми вокруг вас, поскольку вы не можете доверять их словам и действиям.

Проверяя журналы вызовов, учетные записи в социальных сетях, сообщения и действия окружающих людей, люди с проблемами доверия пытаются понять, что другие скрывают или лгут.

Вы постоянно пытаетесь защитить тех, кого любите, от вреда? Ваша чрезмерная защита стала утомительной для других?

Если у вас есть проблемы с доверием, вы, вероятно, попытаетесь наложить ограничения и задать вопросы о поведении вашего партнера. Вы можете сделать это, потому что боитесь их способности справляться с ситуациями или сомневаетесь в намерениях окружающих их людей.

Если доверие было подорвано в браке, это может иметь серьезные последствия после распада брака. Но давайте вернемся назад и посмотрим, можно ли помочь ситуации или изменить ее в сторону другого вывода.

Во-первых, если что-то случилось и в браке есть недоверие, оба партнера должны захотеть исправить то, что сломано. Откровенные разговоры необходимы, чтобы справиться с отсутствием доверия в отношениях.

Оба человека должны открыто рассказать о том, что произошло, чтобы разрушить доверие в браке. Это просто не работает, если оба не занимаются исправлением того, что произошло.

Потребуются усилия и некоторый компромисс от обоих людей. Независимо от причины, прощение должно быть частью уравнения, если брак продолжается.

Если прощения добиться не удается, а недоверие в отношениях сохраняется, лучше серьезно подумать о том, чтобы разорвать отношения и двигаться дальше.

Отношения без доверия разрушают себя изнутри. Сомнение быстро превращается в тревогу и страх, и этот негативный внутренний голос становится все громче и громче. Обвинения, критика и реактивность — не путь к здоровым отношениям.

Существует несколько возможных причин отсутствия доверия в ваших отношениях. В основном они возникают из-за неразрешенной детской боли, неудовлетворенных потребностей и нереалистичных ожиданий. Ключ в том, чтобы сотрудничать с кем-то, кто имеет схожие ценности, чтобы вы могли создать единое будущее.

Чтобы решить проблему недоверия, потребуется время, но это возможно, если оба захотят измениться. Иногда это означает получение некоторой внешней поддержки и руководства через индивидуальную или парную терапию.

Понятно, что в какой-то момент вам придется решить, что для вас правильно и стоит ли бороться за отношения. В любом случае, решение за вами, поэтому не позволяйте недоверию разрушить вашу жизнь. Учитесь на этом, вносите необходимые изменения и продолжайте смотреть вперед.

Доверяете ли вы своему партнеру?

Доверие является одним из краеугольных камней любых отношений. Без него два человека не могут чувствовать себя комфортно друг с другом, а отношениям не будет стабильности.

По сути, доверие позволяет нам чувствовать себя в безопасности, потому что мы верим, что наш партнер прикроет нашу спину и будет верен, несмотря ни на что. Это также позволяет нам открыто и честно выражать свои мысли и чувства, потому что мы расцениваем нашего партнера как поддерживающего и не беспокоимся о том, что он осудит, высмеет или отвергнет нас. Доверие идет рука об руку с приверженностью; это только после вы чувствуете, что можете доверять кому-то, кого вы действительно можете посвятить этому человеку.

Доверие строится медленно по мере того, как мы узнаем о нашем партнере, и он становится для нас предсказуемым. Предсказуемость важна, потому что представление о том, что произойдет, дает нам ощущение контроля над своей жизнью. Наблюдая за тем, как наш партнер думает и действует в данной ситуации, мы развиваем ощущение того, как он, скорее всего, будет думать и действовать в будущих ситуациях. Если они кажутся последовательными и заботятся о наших интересах, мы можем полагать, что они продолжат делать это и в будущем; таким образом, мы можем доверять им.

Существует элемент веры, основанный на доверии, потому что мы никогда не можем по-настоящему знать, что наш партнер может сделать или сказать до того, как это произойдет. Вера в своего партнера — это означает, что вы верите, что он поступит правильно с вами до того, как он это сделает, — считается сильным показателем доверительных отношений.

Чувство безопасности и предсказуемости, которое приходит с доверием, заставляет нас хорошо относиться к нашему партнеру и верить в то, что наши отношения имеют долгосрочный потенциал. Эти позитивные мысли помогают держать наши эмоции в равновесии. Когда эмоции под контролем, они не берут над нами верх. Таким образом, мы можем обсуждать проблемы открыто и с небольшой (или без) враждебностью, и нам легче находить решения. Мы также можем рассматривать конфликты в перспективе и не использовать какое-либо отдельное событие для оценки общего качества наших отношений. Кроме того, нам легче простить большую часть неосмотрительности, потому что мы не верим, что наш партнер станет 9 прощать.0385 умышленно причинил нам боль.

Как бы медленно ни возникало доверие, оно может так же быстро и разрушиться — иногда из-за одной неосмотрительности. Если это событие является экстремальным, например, измена, доверие может быть очень трудно восстановить; это, в большинстве случаев, подрывает другие аспекты брака.

Одной из главных потерь часто является общение. Поскольку мы не можем быть уверены в мотивах нашего партнера или иметь представление о том, что он думает, у нас могут возникнуть проблемы с откровенным и честным разговором с ним. Невозможно решить проблемы, если вы не можете поверить в то, что говорит ваш партнер.

Это часто означает, что мы вообще избегаем обсуждения проблем, особенно потому, что они часто становятся настолько эмоциональными, что мы можем реагировать только с гневом и враждебностью. Мы также можем чувствовать, что нам нужно быть очень осторожными в выборе слов, потому что мы не можем быть уверены, как наш партнер может отреагировать на то, что мы говорим. В таких условиях неудивительно, что пары с проблемами доверия намного чаще спорят, что их разногласия носят более негативный оттенок и что они редко могут прийти к решению.

Партнеры, которые не доверяют, не могут чувствовать себя в безопасности; таким образом, их отношения будут циклически проходить через частые эмоциональные взлеты и падения, потому что недоверчивый партнер тратит большую часть своего времени на тщательное изучение своих отношений и попытки понять мотивы своего партнера. Когда слова или действия другого человека кажутся заслуживающими доверия или положительными, собеседник чувствует себя счастливым и надеется на отношения. Но когда происходит какое-то ненадежное или негативное событие, это служит доказательством того, что в отношениях есть проблемы.

Кроме того, когда мы не доверяем своему партнеру, мы склонны преувеличивать его негативное поведение и обесценивать его позитивное поведение. Поскольку положительные стороны имеют гораздо меньший вес, чем отрицательные, мы с большей вероятностью будем постоянно сомневаться в ценности отношений.

Хотя подрыв доверия иногда является результатом фактической неосмотрительности одного или обоих супругов, это не всегда так. Некоторым людям по разным причинам трудно доверять кому-либо ; эти люди могут не доверять своему партнеру независимо от того, заслуживает ли он доверия на самом деле.

Люди с проблемами доверия часто используют определенные модели мышления и поведения, которые затрудняют для них все типы отношений. Они склонны критически относиться к другим, интерпретировать ситуации в циничном или негативном свете и менее склонны доверять людям сомнениям. Интересно, что люди с низким уровнем доверия сами более склонны ко лжи и обману, чем доверчивые люди. Возможно, они оправдывают такое поведение тем, что считают, что другие делают с ними то же самое.

Люди с низким уровнем доверия привносят в свои браки те же проблемы, что и пары, в которых одному из партнеров действительно нельзя доверять. У них проблемы с общением, они постоянно сомневаются в мотивах своего партнера и позволяют своему чувству недоверия омрачать их общее восприятие своего партнера и их отношений.

Кроме того, поскольку они склонны быть очень критичными, они, скорее всего, будут относиться к тому, что говорят и делают их партнеры, с гораздо меньшей терпимостью, чем доверчивые люди. Они также могут расценивать сомнительные слова и действия своего партнера как личную угрозу; эта склонность может привести к тому, что они слишком остро реагируют на незначительные проступки. Как следствие, небольшие проблемы могут иметь большее влияние, чем обычно (или должны).

Кто-то, кто женат на человеке с низким уровнем доверия, скорее всего, посчитает их отношения раздражающими. Они могут чувствовать постоянное давление, чтобы убедиться, что они выглядят честными и заслуживающими доверия. Такая проверка может означать, что им придется приложить больше усилий, чем необходимо, для оправдания себя. Они также могут думать, что в их отношениях есть что-то «кафкианское»: они чувствуют, что их наказывают или критикуют без всякой причины, но при этом чувствуют себя виноватыми и бессильными решить проблему, которой на самом деле не существует.

Наряду с чувством разочарования — и, возможно, обиды — они, вероятно, будут чувствовать неуверенность в себе и своих отношениях. В результате им, вероятно, будет трудно поддерживать личную связь со своим партнером.

К сожалению, вам нечего посоветовать, если вашему партнеру действительно нельзя доверять. Вы можете попытаться обсудить проблему, но вряд ли это приведет к осмысленному решению. Если они действительно не заслуживают доверия, как вы можете верить их обещанию, что это не так?

Жестокая правда заключается в том, что отношения без доверия не могут процветать в долгосрочной перспективе. Чрезвычайно трудно игнорировать или преуменьшать такой недостаток вашего партнера; само его существование оставит у вас чувство неуверенности в ваших отношениях. Это, в свою очередь, мешает чувствовать эмоциональную связь.

Однако, если ваше недоверие скорее кажущееся, чем реальное, или основано на очень незначительных нарушениях, которые следует игнорировать, тогда проблема сводится к вашей точке зрения — и это то, что можно исправить.

Если вы считаете, что все или большинство людей ненадежны или нечестны, или вы часто с подозрением относитесь к мотивам других людей, возможно, вам стоит подумать, что ваша неспособность доверять своему партнеру проистекает из более широкой личной проблемы. Индивидуальная терапия может быть очень эффективной в разработке стратегий, которые помогут вам справиться с недоверием.

Имейте в виду, что научиться доверять, безусловно, стоит затраченных усилий. Это не только улучшит брак, но и поможет вам в других отношениях и может улучшить ваше общее психологическое благополучие.

Узнайте больше в нашей книге Как заставить брак работать.

Все начинается с доверия

Краткая идея

Отправная точка

Традиционное повествование о лидерстве целиком посвящено вам: вашим талантам, харизме, а также моментам смелости и инстинкта. Но настоящее лидерство касается ваших людей и создания условий для того, чтобы они могли в полной мере реализовать свои возможности и силу. Для этого вы должны развивать магазины доверия.

Вызов

Как лидеры укрепляют доверие? Сосредоточившись на его основных движущих силах: подлинности, логике и сопереживании. Люди склонны доверять вам, когда думают, что взаимодействуют с вами настоящим, когда они верят в ваши суждения и компетентность и когда они считают, что вы заботитесь о них.

Путь вперед

Когда у лидеров возникают проблемы с доверием, это обычно происходит потому, что они слабы в одном из этих трех факторов. Чтобы развить или восстановить доверие, определите, какой драйвер вас «шатает», а затем работайте над его укреплением.

Обучение на испанском языке
Ler em português

Весенним днем ​​2017 года Трэвис Каланик, в то время генеральный директор Uber, вошел в конференц-зал в штаб-квартире компании в районе залива. Одна из нас, Фрэнсис, ждала его. Меган Джойс, генеральный менеджер компании в США и Канаде, связалась с нами, надеясь, что мы сможем направить компанию в ее стремлении залечить ряд глубоких ран, нанесенных самим себе. У нас есть опыт оказания помощи организациям, многие из которых возглавляются основателями, в решении непростых проблем с лидерством и культурой.

Мы скептически относились к Uber. Все, что мы читали о компании, свидетельствовало о том, что у нее мало надежды на искупление. В то время компания была удивительно прорывным и успешным стартапом, но ее успех, казалось, был достигнут ценой элементарной порядочности. Например, в начале 2017 года, когда таксисты объявили забастовку в Нью-Йорке в знак протеста против запрета президента Трампа на поездки, Uber, похоже, использовал тактику, чтобы извлечь выгоду из ситуации — шаг, который вызвал всеобщее возмущение и кампанию #deleteUber. Месяц спустя, незадолго до встречи, инженер Uber по имени Сьюзен Фаулер мужественно написала в блоге о том, как она столкнулась с домогательствами и дискриминацией в компании, что вызвало еще большее возмущение. Затем появились кадры Каланика в видео, которое стало вирусным, о его взаимодействии с водителем Uber, где он, казалось, пренебрегал болью, связанной с зарабатыванием на жизнь в мире после Uber. Дополнительные обвинения, выдвинутые против компании в этот период, укрепили репутацию Uber как хладнокровного оператора, который сделает почти все, чтобы победить.

Несмотря на наш скептицизм, Фрэнсис уехала в Калифорнию, чтобы выслушать Каланика. (Энн в то время создавала собственную компанию, поэтому она отошла на задний план в этом проекте.) Пока Фрэнсис ждала его появления, она приготовилась к встрече с самодовольным генеральным директором, о котором читала. Но вошел не он. Каланик пришел смиренный и задумчивый. Он много думал о том, как культурные ценности, которые он привил компании — те самые ценности, которые способствовали успеху Uber, — также были неправильно использованы и искажены на его глазах. Он выразил глубокое уважение к достижениям своей команды, но также признал, что поставил некоторых людей на руководящие должности, не дав им обучения или наставничества, чтобы они были эффективными. Какие бы ошибки Каланик ни совершил к тому моменту, он показал искреннее желание поступать правильно как лидер.

Мы перегруппировались в Кембридже, штат Массачусетс, и обсудили, стоит ли браться за проект. Было много причин держаться от него подальше. Работа будет тяжелой, а ее результат сомнительным, не говоря уже о жестоких поездках на работу. Сотрудники Uber были разочарованы, а бренд становился токсичным. Но мы поняли, что если бы мы могли помочь вернуть Uber на правильный путь, то мы могли бы предложить дорожную карту бесчисленному множеству других, пытающихся вернуть гуманность организациям, которые сбились с пути. Итак, мы подписались.

Приняв это решение, мы точно знали, с чего начать. С доверием.

Расширение прав и возможностей Лидерство

Мы думаем о доверии как о драгоценности, и тем не менее оно является основой почти всего, что мы делаем как цивилизованные люди. Доверие — это причина, по которой мы готовы обменять наши с трудом заработанные зарплаты на товары и услуги, отдать свою жизнь другому человеку в браке, проголосовать за того, кто будет представлять наши интересы. Мы полагаемся на законы и контракты как на подстраховку, но даже они в конечном счете строятся на доверии к институтам, которые их обеспечивают. Мы не знаем, что правосудие восторжествует, если что-то пойдет не так, но у нас достаточно веры в систему, и мы готовы заключать сделки с высокими ставками с относительно незнакомыми людьми.

Доверие также является одной из важнейших форм капитала лидера. Однако построение доверия часто требует осмысления лидерства с новой точки зрения. Традиционный нарратив о лидерстве целиком посвящен вам: вашему видению и стратегии; ваша способность принимать трудные решения и сплачивать войска; ваши таланты, ваша харизма, ваши героические моменты мужества и инстинкта. Но лидерство на самом деле не о вас. Речь идет о расширении прав и возможностей других людей благодаря вашему присутствию и о том, чтобы влияние вашего лидерства сохранялось и в ваше отсутствие.

Это фундаментальный принцип, который мы усвоили, посвятив свою карьеру делу улучшения лидеров и организаций. Ваша работа как лидера состоит в том, чтобы создать условия для того, чтобы ваши люди могли полностью реализовать свои возможности и силу. И это верно не только тогда, когда ты с ними в окопе, но и когда тебя нет рядом, и даже — это самый чистый тест — когда ты навсегда ушел из команды. Мы называем это лидерством с полномочиями. Чем больше доверия вы завоюете, тем больше у вас будет возможностей практиковать такой тип лидерства.

Основные факторы доверия

Итак, как вы создаете запасы этого основополагающего капитала лидерства? По нашему опыту, у доверия есть три основных движущих силы: подлинность, логика и сочувствие. Люди склонны доверять вам, когда верят, что взаимодействуют с вами настоящим (подлинность), когда они верят в ваши суждения и компетентность (логика) и когда чувствуют, что вы заботитесь о них (сопереживание). Когда доверие утрачено, это почти всегда можно проследить до поломки одного из этих трех драйверов.

У доверия есть три движущих силы: подлинность, логика и эмпатия. Когда доверие теряется, это почти всегда можно проследить до поломки одного из них. Чтобы завоевать доверие как лидеру, вам сначала нужно выяснить, на каком драйвере вы «колеблетесь».

Люди не всегда осознают, как информация (или чаще дезинформация), которую они транслируют, может подорвать доверие к ним. Что еще хуже, стресс имеет тенденцию усугублять проблему, заставляя людей удваивать поведение, которое вызывает у других скептицизм. Например, они могут бессознательно скрывать свое истинное «я» на собеседовании при приеме на работу, хотя это как раз тот тип менее чем полностью аутентичного поведения, который снижает их шансы быть принятыми на работу.

Хорошей новостью является то, что большинство из нас вырабатывает устойчивую модель сигналов доверия, а это означает, что небольшое изменение в поведении может иметь большое значение. В моменты, когда доверие подорвано или ему не удается получить какой-либо реальной поддержки, обычно это тот же самый двигатель, который шатает нас — искренность, сочувствие или логика. Мы называем этот драйвер вашим «шатанием доверия». Проще говоря, это водитель, который, скорее всего, подведет вас.

У всех, оказывается, есть колебания доверия. Чтобы завоевать доверие как лидер, вам сначала нужно выяснить, что у вас есть.

Сделай это, и они придут

Чтобы определить свое колебание, вспомните недавний момент, когда вам не доверяли так сильно, как хотелось бы. Возможно, вы потеряли важную сделку или не получили важное задание. Может быть, кто-то просто усомнился в вашей способности к казни. Помня об этом моменте, сделайте что-нибудь сложное: дайте другому человеку в вашей истории презумпцию невиновности. Давайте назовем этого человека вашим «скептиком». Предположим, что оговорки вашего скептика были обоснованными и что именно вы несете ответственность за крах доверия. Это упражнение работает, только если оно у вас есть.

Если бы вам пришлось выбирать из трех наших доверительных водителей, какой из них, по вашему мнению, пошатнулся в этой ситуации? Ваш скептик чувствовал, что вы искажаете какую-то часть себя или своей истории? Если да, то это проблема подлинности. Чувствовал ли ваш скептик, что вы ставите свои интересы на первое место? Если да, то это проблема эмпатии. Ваш скептик подвергал сомнению строгость вашего анализа или вашу способность реализовать амбициозный план? Если да, то это логическая проблема.

Сокрытие своего истинного «я» ограничивает доверие и вашу способность руководить.

Теперь отойдите в сторону и попытайтесь посмотреть на свой образец раскачивания во множестве инцидентов. Выберите три или четыре взаимодействия, которые по какой-либо причине вам особенно запомнились, и проведите быструю диагностику доверия для каждого из них. Как выглядит ваше типичное колебание? Изменяется ли модель в условиях стресса или с различными заинтересованными сторонами? Например, колеблетесь ли вы в отношении одной черты своих непосредственных подчиненных, а в отношении людей, которые имеют над вами власть, — другую? Это не редкость.

Это упражнение работает лучше всего, если вы возьмете с собой на диагностическую поездку хотя бы одного человека, в идеале кого-то, кто хорошо вас знает. Поделившись своим анализом, вы сможете прояснить — даже освободить — и помочь вам проверить и уточнить вашу гипотезу. По нашему опыту, около 20% самооценки нуждаются в пересмотре, поэтому выбирайте партнера, который поможет вам быть честным. Подумайте о том, чтобы вернуться и проверить свой анализ напрямую, открыто поговорив об этом со своим скептиком. Один только этот разговор может стать мощным способом восстановить доверие. Когда вы берете на себя ответственность за колебание, вы раскрываете свою человечность (подлинность) и аналитические способности (логика), сообщая о своей приверженности отношениям (сопереживание).

Как преодолеть колебания

За последнее десятилетие мы помогли самым разным лидерам — от опытных политиков и предпринимателей-миллениалов до глав многомиллиардных компаний — решить проблемы с доверием. При этом мы многое узнали о стратегиях, которые вы можете использовать, чтобы преодолеть собственные колебания доверия. Давайте рассмотрим, что наиболее эффективно для каждого из факторов в нашем треугольнике доверия.

Эмпатия.

С этим борются самые успешные лидеры. Сигнал об отсутствии эмпатии является основным препятствием для лидерства, наделенного полномочиями. Если люди думают, что вы больше заботитесь о себе, чем о других, они не будут доверять вам настолько, чтобы руководить ими.

Колебания эмпатии распространены среди людей, склонных к анализу и стремящихся учиться. Они часто проявляют нетерпение по отношению к тем, кто не имеет такой же мотивации или кому требуется больше времени, чем им, чтобы что-то понять. Кроме того, инструменты и опыт современного рабочего места постоянно отвлекают или мешают нам проявлять эмпатию, навязывая 24-часовые требования к нашему времени и предоставляя в наше распоряжение всевозможные технологии, которые конкурируют за наше внимание в любой момент. Наши пищащие и жужжащие устройства постоянно подтверждают нашу самооценку, иногда вмешиваются в общение с теми самыми людьми, которых мы пытаемся расширить и повести за собой.

Мы советуем воблерам с эмпатией уделять пристальное внимание своему поведению в группе, особенно когда слово предоставляется другим людям. Подумайте о том, что часто происходит на собрании: когда оно начинается, большинство людей чувствуют себя очень вовлеченными. Но как только воблеры-эмпаты понимают обсуждаемые концепции и вносят свои идеи, они теряют интерес. Их помолвка резко падает и остается низкой, пока собрание (к счастью) не подходит к концу. Вместо того, чтобы уделять внимание, они часто выполняют многозадачность, проверяют свои телефоны, участвуют в ярких демонстрациях скуки — делают все, чтобы дать понять, что эта встреча ниже их достоинства. К сожалению, цена этих поблажек — доверие. Если вы показываете, что вы важнее всех остальных, почему кто-то должен доверять тому направлению, в котором вы идете? Что в этом такого, чтобы остальные из нас пришли вместе?

Холли Андрес

Есть базовое решение этой проблемы. Вместо того чтобы сосредотачиваться на том, что вам нужно на этой встрече, постарайтесь, чтобы все остальные получили то, что им нужно. Возьмите на себя радикальную ответственность за других в комнате. Разделите бремя продвижения диалога вперед, даже если это не ваша встреча. Ищите резонансные примеры, которые воплотят концепции в жизнь, и не отключайтесь, пока все остальные в комнате не поймут. Это почти невозможно сделать, если есть возможность отправлять текстовые сообщения или проверять электронную почту, поэтому уберите свои устройства. Все знают, что вы не записываете их хорошие идеи.

Действительно, последнее, что мы скажем об эмпатии, это: если вы ничего не делаете, чтобы изменить свое поведение, чаще убирайте телефон. Положите его действительно подальше, вне поля зрения и вне досягаемости, а не просто переверните на несколько минут за раз. Вы будете поражены изменением качества ваших взаимодействий и вашей способностью завоевывать доверие.

Логика.

Если люди не всегда верят в строгость ваших идей или если они не полностью верят в вашу способность реализовать их, то логика, вероятно, является вашим шатанием. Если они не доверяют вашему суждению, почему они хотят, чтобы вы сидели за рулем?

Когда возникает проблема с логикой, мы советуем вернуться к данным. Обоснуйте дело, которое вы выдвигаете, убедительными доказательствами, говорите о вещах, которые, как вы знаете, являются правдой вне всяких разумных сомнений, а затем — это самое сложное — остановитесь на этом. Одна из причин, по которой Ларри Бёрд был таким выдающимся баскетболистом, заключалась в том, что он делал только те броски, которые, как он знал, мог сделать надежно. Этот выбор отличал его от других великих игроков, которые позволили эгоизму и адреналину затмить их меткость. Бёрд учился и тренировался так неустанно, что к тому моменту, когда мяч покинул его руки в пылу соревнования, он точно знал, куда он направляется. Если логика вас не устраивает, возьмите пример Берда и научитесь «играть внутри себя».

Как только вы привыкнете к своим ощущениям, начните расширять свои знания. Попутно старайтесь учиться у других людей. Их понимание — один из самых ценных ваших ресурсов, но чтобы получить к нему доступ, вы должны быть готовы признать, что у вас нет ответов на все вопросы — лидеры часто сопротивляются этому. Привлечение людей к их опыту имеет дополнительное преимущество в том, что вы сообщаете, кто вы и что вдохновляет вас в профессиональном плане, — повышает аутентичность.

Однако для большинства логических воблеров строгость не является проблемой. Большую часть времени проблема заключается в восприятии шаткой логики, а не в ее реальности. Почему это происходит? Потому что они не доносят свои идеи эффективно.

Как правило, есть два способа передать сложные мысли. Первый берет вашу аудиторию в путешествие, с поворотами, контекстом и драматическим напряжением, пока они в конечном итоге не доберутся до результата. Многие из лучших рассказчиков мира используют эту технику. Вы можете визуализировать этот подход, представив перевернутый треугольник. Путешествующий рассказчик начинает с вершины, с перевернутого основания треугольника, и прокладывает очаровательно извилистый маршрут вниз к его вершине.

Лидерство начинается не тогда, когда другие доверяют вам, а когда вы доверяете себе.

Однако если логика вас не устраивает, то это рискованный путь. Со всеми этими окольными путешествиями вы, скорее всего, потеряете свою аудиторию по пути, а не поверите в свои суждения. Слушатели могут даже бросить вас на одном из поворотов вашего повествования.

Чтобы избежать этого, попробуйте перевернуть воображаемый треугольник вертикально. Начните с основного пункта или заголовка в верхней части треугольника, а затем продвигайтесь вниз, создавая основу для подкрепляющих доказательств. Такой подход свидетельствует о ясности видения и полном владении фактами. У всех гораздо больше шансов следовать вашей логике. Даже если вас прервут по пути, у вас, по крайней мере, будет возможность донести свою ключевую идею.

Подлинность.

Если люди чувствуют, что они не получают доступа к «настоящему» вам — к полному отчету о том, что вы знаете, думаете и чувствуете, — тогда у вас, вероятно, шатание подлинности.

Быстрый тест: насколько ваш профессиональный образ отличается от того, который вы видите в кругу семьи и друзей? Если есть резкая разница, что вы получаете в обмен на маскировку или минимизацию определенных частей себя? Какова отдача?

Быть «настоящим я» звучит неплохо в теории, но могут быть веские причины скрывать определенные истины. Иногда расчет может быть очень практичным, хотя и мучительным — как, например, решение оставаться взаперти на рабочем месте, которое враждебно настроено по отношению к квир-идентичности. Также могут быть случаи, когда выражение ваших искренних чувств может привести к пагубным последствиям: женщины, например, непропорционально наказываются за проявление негативных эмоций на рабочем месте, а чернокожие мужчины обременены ложным стереотипом о том, что они предрасположены к гневу. Мы не говорим здесь о моментах благоразумной самоцензуры, которые иногда невозможно отделить от более широкого контекста предвзятости или низкой психологической безопасности. Вместо этого мы говорим о неаутентичности как о стратегии, способе навигации на рабочем месте. Если вы действуете именно так, вы имеете дело с колебаниями подлинности.

По нашему опыту, хотя сокрытие своего истинного «я» может иногда помочь вам решить проблемы в краткосрочной перспективе, оно накладывает искусственный предел на доверие и, соответственно, на вашу способность руководить. Когда люди чувствуют, что вы скрываете правду или ведете себя неискренне, они гораздо менее склонны становиться уязвимыми перед вами так, как того требует руководство.

Мы внимательно наблюдали цену недостоверности в работе разных команд. Разнообразие может быть огромным преимуществом на современном рынке, и компании, которые делают это правильно, часто получают мощный конкурентный попутный ветер. Но это преимущество не является автоматическим. Простое наполнение вашей команды различными точками зрения и опытом не всегда приводит к повышению производительности. На самом деле неприятная правда заключается в том, что разнородные команды могут отставать от однородных команд, если они не управляются активно из-за различий между членами. Частично это связано с явлением, называемым общий информационный эффект, , который работает следующим образом: как человеческие существа, мы склонны сосредотачиваться на том, что у нас общего с другими людьми. Мы склонны искать и подтверждать наши общие знания, потому что они подтверждают нашу ценность и родство с группой. Разнообразные команды по определению имеют меньше общей информации, доступной им для использования при коллективном принятии решений.

Рассмотрим две команды из трех человек, в одной из которых все трое отличаются друг от друга, а в другой — похожи. Если обе команды управляются одинаково — если они просто следуют одним и тем же передовым методам группового фасилитации, например, — однородная команда, скорее всего, будет работать лучше. Никакое количество отзывов или количество падений доверия не могут преодолеть силу общего информационного эффекта.

Но эффект сохраняется только в том случае, если люди сомневаются в подлинности. Когда они решат показать свою уникальную сущность — то есть те части себя, которые отличаются от других людей, — они могут создать непревзойденное преимущество, расширив объем информации, к которой может получить доступ команда. В результате получается инклюзивная команда, которая, вероятно, превзойдет (с большим отрывом) как однородные команды, так и разнородные команды, которые активно не управляются для включения.

Разнообразие не дает автоматически преимуществ в принятии решений. На самом деле, если разнородные команды не будут активно управляться для включения, они могут уступать однородным командам. Это связано с тем, что общие знания играют ключевую роль в принятии решений, а разные команды по определению начинают с меньшего их количества. Но если вы создадите условия доверия, которые позволят различным членам команды поделиться своими уникальными взглядами и опытом, вы сможете расширить объем знаний, к которым может получить доступ ваша команда, и создать непревзойденное преимущество.

Это расширение знаний и его очевидные преимущества полагаются на смелость подлинности воблеров. Мы знаем, как трудно бывает поделиться тем, кто мы есть на самом деле, и мы также знаем, что иногда бывает слишком много вопросов. Но если мы регулярно поддаемся давлению, направленному на то, чтобы сдерживать нашу уникальную сущность, мы подавляем самые ценные части себя. В конечном итоге мы не только скрываем от нас то, в чем больше всего нуждается мир, — наши различия, — но и мешаем людям доверять нам как лидерам.

Вот причина для беспокойства, даже если вы не считаете себя другим: все мы расплачиваемся за неаутентичные взаимодействия, и у всех нас больше шансов процветать в инклюзивной среде, где может процветать аутентичность. Другими словами, гендерная предвзятость — это не только женская проблема. Системный расизм — это не только проблема афроамериканцев или латиноамериканцев. Наш общий моральный и организационный долг — создавать рабочие места, где бремя отличия ложится на плечи всех нас. В конце концов, мы все выиграем от их устранения.

Один из уроков, которые мы извлекли из нашей работы с организациями, заключается в том, что создавать пространства, в которых может процветать аутентичность, не так сложно, как может показаться. Это неотложная, достижимая цель, которая требует гораздо меньше дерзости, чем разрушение отраслей или растущие сложные организации — то, что лидеры делают каждый день с глубокой уверенностью в результатах. Если все мы возьмем на себя ответственность за создание компаний, в которых могут процветать различия, и все мы возьмем на себя ответственность за подлинное присутствие в них, тогда наши шансы на достижение истинной вовлеченности — и создание высокого уровня доверия — начнут выглядеть довольно хорошо.

Поэтому обращайте меньше внимания на то, что, по вашему мнению, люди хотят услышать, и больше внимания на то, что вы хотите им сказать. Покажите миру всю свою человечность, независимо от того, что говорят ваши критики. И пока вы этим занимаетесь, проявляйте исключительную заботу о людях, которые отличаются от вас, будучи уверенными в том, что их отличие — это то самое, что может раскрыть ваш потенциал и потенциал вашей организации.

Я доверяю себе

Мы утверждали, что основа лидерства, наделенного полномочиями, — это заставить других людей доверять вам. Это, конечно, так, но есть еще одна вещь, которую вам нужно знать. Путь к расширению возможностей лидера начинается не тогда, когда другие люди начинают доверять вам. Это начинается, когда вы начинаете доверять себе.

Чтобы стать по-настоящему влиятельным лидером, вам нужно оценить, где вы колеблетесь не только в отношениях с другими, но и в отношениях с самим собой. Честно ли вы говорите с собой о своих амбициях или игнорируете то, что вас действительно волнует и вдохновляет? Если вы что-то скрываете от себя, у вас есть проблема подлинности, которую нужно решить. Осознаете ли вы свои собственные потребности и должным образом удовлетворяете их? Если нет, вам нужно занять более чуткую позицию по отношению к себе. Вам не хватает уверенности в собственных идеях и способности действовать? Если это так, у вас есть некоторые логические проблемы, которые нужно решить.

Выполнение этой работы важно для лидера по вполне очевидной причине. Если вы не доверяете себе, почему кто-то другой должен доверять вам?

Кампания по восстановлению доверия

Вернемся к Uber. Когда мы начали работать с компанией, она определенно шаталась — настолько, что мы диагностировали ее как «беспорядок».

Что происходит?

Рассмотрим основные факты, связанные с доверием. Нет никаких сомнений в том, что у Uber были проблемы с эмпатией. Стремление компании к росту любой ценой означало, что отношения с заинтересованными сторонами, особенно с водителями и сотрудниками, требовали особого внимания. Гонщикам также нужно было быть уверенными в том, что их безопасность не будет стоять на втором месте по сравнению с финансовыми показателями компании. Кроме того, несмотря на свой прорывной успех, Uber не ответил на вопросы о долгосрочной жизнеспособности своей бизнес-модели или о том, обладают ли ее менеджеры навыками, чтобы руководить организацией такого масштаба и размаха. Это были нерешенные логические задачи. Наконец, военный менталитет компании подрывал ее подлинность. В культуре «мы против них» в Uber люди скептически относились к тому, что получают полную информацию.

Холли Андрес

К тому времени, когда Фрэнсис начала работать с Калаником, он уже начал вносить изменения, чтобы сгладить колебания доверия компании. Например, он нанял Эрика Холдера, который занимал должность генерального прокурора США при президенте Обаме, для проведения тщательного внутреннего расследования домогательств и дискриминации, и когда Холдер дал обширный набор рекомендаций, Каланик принял меры по их выполнению. Компания также была на пороге развертывания новой функции чаевых для водителей, которая в первый год после запуска принесет водителю дополнительную компенсацию в размере 600 миллионов долларов. Также разрабатывались новые функции безопасности, призванные дать водителям и гонщикам дополнительные средства для самозащиты.

У Каланика не было возможности довести большинство этих инициатив до конца, по крайней мере, не из кресла генерального директора. В июне 2017 года он был вынужден уйти с поста генерального директора, хотя сохранил за собой место в совете директоров и долю в компании до декабря 2019 года, когда отказался от обоих. В конечном итоге его заменил Дара Хосровшахи, бывший генеральный директор Expedia, который имел опыт эффективного руководства молодыми компаниями.

Вскоре Фрэнсис начала работать с Хосровшахи, чтобы продолжить кампанию по восстановлению доверия внутри организации. Вместе они возглавили работу по переписыванию культурных ценностей компании, в которой приняли участие все 15 000 сотрудников, исходя из принципов, по которым они хотели, чтобы Uber жил. Новый девиз, на котором они остановились, звучал так: «Мы поступаем правильно. Период.» Другие ранние завоевания доверия для Хосровшахи включали укрепление отношений с регулирующими органами и выполнение логического подхода к услугам и рынкам, которые были наиболее защищены.

Большая часть работы, которую мы проделали в этот период, была направлена ​​на восстановление доверия на уровне сотрудников. Некоторые вещи было легко определить и исправить, например, сокращение широко распространенной практики обмена текстовыми сообщениями во время совещаний о других людях на собрании, норма технической компании, которая шокировала нас, когда мы впервые столкнулись с ней. Мы ввели новую норму отключения всех личных технологий и убирания их во время совещаний, что заставило людей снова начать смотреть в глаза своим коллегам.

Труднее было решить другие задачи, например необходимость повышения квалификации тысяч менеджеров. Наш вывод заключался в том, что Uber недостаточно инвестировала в своих сотрудников в период бурного роста, в результате чего многие менеджеры оказались неподготовленными к возрастающей сложности их работы. Мы устранили это логическое колебание с помощью масштабного внедрения обучения руководителей, используя виртуальный класс для вовлечения сотрудников в живое обсуждение конкретных случаев — наш любимый метод обучения — независимо от того, находились ли они в Сан-Франциско, Лондоне или Хайдарабаде. Хотя наша пилотная программа была добровольной, а занятия иногда планировались в абсурдно неудобное время, каждый из 6000 сотрудников Uber из более чем 50 стран участвовал в 24-часовом обучении в течение 60 дней. Это был необычайный темп, масштаб и поглощение управленческого образования.

Учебная программа дала людям инструменты и концепции для быстрого развития в качестве лидеров, переворачивая множество перевернутых коммуникативных треугольников. Сотрудники научились не только лучше слушать, но и говорить так, чтобы было легче сотрудничать между бизнес-подразделениями и географическими регионами. Фрэнсис выехала на поле, посетив ключевые офисы по всему миру в первые 30 дней своей работы, выделив защищенные пространства, чтобы выслушать сотрудников и сообщить о стремлении руководства построить компанию, достойную своих сотрудников. В то время, когда у многих сотрудников возникали разногласия по поводу их принадлежности к Uber, Фрэнсис взяла за правило носить футболку Uber каждый день, пока вся компания не стала гордиться тем, что получает зарплату.

В течение года Uber стал менее шатким. Оставались еще проблемы, которые нужно было решить, но такие показатели, как настроение сотрудников, здоровье бренда и вознаграждение водителей, двигались в правильном направлении, и продвижение к IPO началось всерьез. Хорошие люди решали остаться в компании, к нам присоединялось все больше хороших людей, и, что стало нашим любимым индикатором прогресса, теперь на городских улицах можно было увидеть все больше футболок Uber. Все это было свидетельством таланта, творчества и стремления к обучению на всех уровнях организации, а также нового фундамента доверия, который Каланик и Хосровшахи смогли построить.

Примечание редактора: Фрэнсис Фрей получила акции Uber в качестве компенсации за свою работу в компании, которыми она продолжает владеть.

Версия этой статьи была опубликована в выпуске Harvard Business Review за май–июнь 2020 г. .

Что делать, если в ваших отношениях нет доверия

У вас есть отношения, в которых нет доверия? Вам трудно доверять человеку, с которым вы находитесь, или он сомневается в вас? Часто ли проверяют телефоны друг друга? Вам интересно, правду ли говорит ваш партнер, когда говорит, что идет в спортзал или в магазины? Как вы думаете, ваш партнер изменяет вам? Или ваш партнер изменил вам, но вы решили попытаться заставить его работать, и вы не можете не чувствовать себя неуверенно?

Отношения без доверия — не самое приятное место. Доверие является фундаментальной основой для любых здоровых, любящих и функциональных отношений.

Но что значит доверять кому-то?
Траст — это улица с двусторонним движением. Речь идет о доверии к вашему партнеру и его действиям, а также о доверии к себе, когда дело доходит до вашей интуиции и соблюдении ваших границ. Если вы не доверяете себе, вы передадите всю ответственность своему партнеру, когда дело доходит до всех ваших отношений, не принимая на себя никакой ответственности за них.

Иногда люди вступают в отношения с проблемами доверия из прошлого, надеясь, что человек, с которым они рядом, даст им достаточно оснований доверять им. Но проблема с таким мышлением заключается в том, что вы, вероятно, привлечете людей, которые придерживаются схожих убеждений и проблем с доверием. И ни один стабильный, счастливый человек не станет мириться с такой незащищенностью в долгосрочной перспективе.

Отношения не могут продолжаться без доверия по ряду причин. Если у вас нет доверия, вы не поверите своему партнеру даже в такой мелочи, как обед с другом. Это приведет к массе ссор и недовольства, которое начнет вклиниваться между вами.

Вы всегда будете чувствовать себя неуверенно, не сможете принять комплимент и будете чувствовать, что вас не любят и не ценят (даже если это так).

И вы оба будете очень недовольны, независимо от того, есть ли у вас проблемы с доверием или только у одного из вас. Отношения — это тяжелая работа сама по себе — вам не нужно добавлять к этому дополнительные проблемы.

Итак, что делать, если в ваших отношениях нет доверия? Как вы должны двигаться вперед? Вот несколько вещей, о которых следует подумать, если вы пытаетесь достичь доверия и любви в ваших отношениях:

Вы оба должны хотеть сохранить отношения
Если нет доверия, но вы хотите, чтобы это сработало, важно, чтобы вы и ваш партнер оба хотели сохранить отношения. Потому что это потребует огромных усилий и компромиссов. Если вы не думаете, что есть что экономить, то вам лучше положить этому конец и двигаться дальше.

Если доверие на самом деле не было нарушено, это может быть еще сложнее.
Если в отношениях никто не сделал ничего, что вызвало бы недоверие, это может быть очень утомительно, когда вы сами подвергаетесь недоверию. Поскольку такого рода недоверие обычно связано с прошлыми отношениями или опытом, чем дольше оно будет продолжаться, тем больше оно начнет тяготить вас и истощать вашу энергию.

Трудно радоваться и расслабляться, когда думаешь, когда развернется следующее обвинение или спор. Если у вас проблемы с доверием, вам нужно поработать над тем, чтобы отпустить прошлое. Помните, прошлое — это не вы, и этот новый человек — не кто-то из вашего прошлого.

Теперь вам нужно снова поднять самооценку. Низкая уверенность может быть одной из причин, по которой вы беспокоитесь, что ваш партнер оставит вас, потому что вы не верите, что достойны его. Найдите время, чтобы отпраздновать все свои замечательные качества и начните заменять негативные мысли позитивными, позитивными.

Если доверие было подорвано, вам нужно полное прощение.
Если ваш партнер предал вас, вы должны решить: полностью простить его или отпустить и двигаться дальше. Вы не можете продолжать наказывать их за это или возвращаться к этому в спорах, если решите остаться с ними, потому что это несправедливо по отношению к вам обоим.

Это очень личное решение, и никто кроме вас не может решить, что делать. Потратьте время, чтобы снова восстановить это доверие, и решите, что нужно сделать вашему партнеру, чтобы вернуть ваше доверие.

Если вы подорвали доверие, вы должны доказать, что вам снова можно доверять. Если вы искренне сожалеете и сожалеете о своих действиях, скажите об этом и скажите своему партнеру, что сделаете все, чтобы снова завоевать его доверие.

Тогда сделайте это. Делайте все, что потребуется.

Вы должны открыто говорить со своим партнером.
Общение является ключом к любым здоровым и успешным отношениям. Если кто-то из вас изо всех сил пытается доверять, честно и открыто поговорите об этом и вместе проработайте эти проблемы.

Проблемы не могут быть решены до тех пор, пока кто-то не узнает, что они существуют, поэтому открытие — это решающий первый шаг. Обязательно говорите спокойно и не осуждая, не обвиняя и не обвиняя их в чем-либо.

Только вы знаете, полностью ли вы вовлечены в эти отношения или нет. Если да, то сделайте все возможное, чтобы восстановить это доверие с вашим партнером и двигаться вперед. Если нет, отпустите это и двигайтесь дальше.

Жизнь слишком коротка, чтобы проводить ее с кем-то, кто не делает тебя счастливым.

Снижение доверия американцев к правительству и друг к другу: 8 ключевых выводов

Многие американцы отмечают снижение уровня доверия к стране, будь то их доверие к федеральному правительству и выборным должностным лицам или их доверие друг к другу, новый Pew Отчет Исследовательского центра находит. И большинство считает, что взаимодействие между проблемами доверия в обществе и межличностной сферой усложнило решение некоторых проблем страны. Это исследование является частью постоянного внимания Центра к вопросам, связанным с доверием, фактами и демократией. Вот некоторые ключевые выводы из этих выводов:

1Американцы считают, что доверие общества снижается как к федеральному правительству, так и к своим согражданам. Три четверти американцев говорят, что доверие их сограждан к федеральному правительству сокращается, а 64% считают, что это касается доверия людей друг к другу.

На отдельный вопрос о причинах снижения доверия за последние 20 лет люди в своих письменных ответах приводят множество причин. Те, кто считает, что за эти два десятилетия произошло снижение доверия к федеральному правительству, часто видят проблему, связанную с работой правительства: на это ссылаются 36% тех, кто видит снижение. Некоторые беспокоятся, что правительство делает слишком много, другие говорят слишком мало, а третьи говорят, что правительство делает неправильные вещи или вообще ничего не делает. Респонденты также выражают озабоченность по поводу того, как деньги испортили их и как корпорации контролируют политический процесс. Президент Дональд Трамп и его администрация упоминаются в 14% ответов, а меньшая доля возлагает вину на демократов. Кроме того, 10% тех, кто видит упадок, возлагают вину на средства массовой информации.

Те, кто считает, что межличностное доверие уменьшилось в прошлом поколении, предлагают длинный список социальных и политических проблем, включая ощущение, что американцы в целом стали более ленивыми, жадными и нечестными. Некоторые респонденты связывают то, что, по их мнению, является плохой работой правительства — особенно тупиком в Вашингтоне — и той болью, которую оно нанесло сердцам их сограждан. В целом 49% взрослых считают, что межличностное доверие снижается, потому что люди стали менее надежными, чем раньше.

2Почти две трети (64%) говорят, что из-за низкого доверия к федеральному правительству сложно решить многие проблемы страны. Около четырех из десяти (39%), которые дали последующие ответы о том, почему это произошло, ссылаются на внутренние проблемы, в первую очередь иммиграционные и пограничные вопросы, здравоохранение, расизм и расовые проблемы, а также проблемы с оружием и насилием с применением огнестрельного оружия. . Некоторые также ссылаются на экологические проблемы, налоговые и бюджетные вопросы или политические процессы, такие как право голоса и мошенничество.

Еще 70% американцев считают, что низкое доверие граждан друг к другу затрудняет решение проблем. (Им не задавали дополнительный вопрос, объясняющий их ответ.)

3Большинство считает, что падение доверия можно исправить. Более восьми из десяти американцев (84%) считают возможным повысить уровень доверия людей к правительству. Их письменные ответы о том, как добиться прогресса в решении проблем доверия, призывают к проведению различных политических реформ, начиная с более широкого раскрытия информации о том, что делает правительство, а также ограничения сроков полномочий и роли денег в политике. Около 15% ответивших на этот вопрос указывают на необходимость лучшего политического руководства, включая большую честность и сотрудничество среди представителей политического класса.

Точно так же 86% считают, что можно повысить доверие людей друг к другу. Они говорят, что местные сообщества могут быть лабораториями для укрепления доверия, как способ противостоять межпартийной напряженности и преодолевать межплеменные разногласия. Некоторые также утверждают, что лучшие лидеры могут способствовать большему доверию между людьми. Другие предполагают, что другой подход к освещению новостей — тот, который делает упор на то, как люди сотрудничают для решения проблем, — имел бы тонизирующий эффект.

4Небелые, более бедные и менее образованные люди, а также молодые люди имеют более низкий уровень личного доверия, чем другие американцы. Эти различия проявляются, когда дело доходит до их чувства склонности к эксплуатации или справедливости других, а также их оценки общей полезности или эгоизма других. Это иллюстрирует спектр от наименее доверчивых до наиболее доверчивых.

Около пятой части взрослых (22%) — которых мы называем «высокодоверчивыми» — проявляют неизменно доверчивое отношение к этим вопросам. Более трети (35%) — «малодоверчивые» — выражают последовательно настороженные или недоверчивые взгляды. Около 41% — «средние доверчивые» — придерживаются неоднозначных взглядов на основные вопросы о личном доверии. (Объяснение нашей классификации этих различных групп см. в главе 2 отчета.)

По этой шкале доля белых, демонстрирующих высокий уровень доверия (27%), в два раза выше доли чернокожих (13%) и взрослых латиноамериканцев (12%). Чем старше человек, тем больше вероятность, что он склонится к более доверчивым ответам. Чем выше уровень образования американцев и чем больше их семейный доход, тем выше вероятность того, что они занимают высокие позиции в спектре личного доверия. Те, у кого меньше доходов и образования, заметно более склонны к низкому доверию. Поразительно, что почти половина молодых людей (46%) относятся к группе с низким уровнем доверия — это значительно более высокая доля, чем среди пожилых людей.

5Уровни личного доверия, как правило, связаны с более широкими взглядами людей на институты и общественную жизнь. Склонность отдельных взрослых американцев доверять или не доверять друг другу связана с их мышлением по самым разным вопросам. Например, люди с высоким уровнем доверия часто гораздо более позитивно относятся к гражданскому и политическому поведению своих соотечественников, чем люди со средним или низким уровнем доверия. Разрывы особенно поразительны, когда речь идет о том, насколько доверяющие люди с высоким и низким уровнем доверия выражают готовность американцев относиться к другим с уважением (разрыв в 54 процентных пункта между группами с высоким и низким уровнем доверия), уважать права людей, которые не похожи на им (48 баллов), делать все, что в их силах, чтобы помогать другим нуждающимся и соблюдать федеральные законы и законы штата (оба имеют разрыв в 45 баллов), принимать результаты выборов независимо от того, кто победит (43 балла) и честно сообщать о своем полном доходе при уплате налогов. (38 баллов).

6Большинство считает, что федеральное правительство и средства массовой информации скрывают важную и полезную информацию. Доверие людей к ключевым институтам связано с их мнением о прозрачности институтов. Около двух третей (69%) американцев говорят, что федеральное правительство намеренно скрывает от общественности важную информацию, которую оно могло бы безопасно опубликовать, а 61% говорят, что средства массовой информации намеренно игнорируют истории, важные для общественности. Те, кто придерживается таких скептических взглядов, с большей вероятностью, чем другие, больше озабочены состоянием доверия.

Около 44% американцев ответили «да» на оба вопроса — что федеральное правительство скрывает информацию, а средства массовой информации игнорируют новости. Больше республиканцев и сторонников республиканцев, чем демократов и сторонников демократов считают, что оба учреждения скрывают информацию (54% против 38%).

7Демократы и республиканцы по-разному относятся к доверию, но обе группы хотят, чтобы его было больше. Хотя сторонники двух основных политических партий страны имеют одинаковый уровень личного доверия, демократы и те, кто склоняется к демократам, чаще, чем республиканцы и сторонники республиканцев, выражают беспокойство по поводу состояния доверия в Америке. Например, сторонники Демократической партии чаще говорят, что доверие к федеральному правительству снижается (82% против 66%) и что низкое доверие к федеральному правительству затрудняет решение многих проблем страны (70% против 57%). %). В то же время существует двухпартийное соглашение о важности повышения доверия как к федеральному правительству, так и к соотечественникам-американцам, а также о том, что для этого есть способы.

8По шкале национальных проблем вопросы, связанные с доверием, не стоят на первом месте среди «очень больших» проблем, с которыми сталкиваются американцы. Но люди часто связывают недоверие с основными проблемами, которые их беспокоят. Около четырех из десяти взрослых (41%) считают, что уровень доверия общества к федеральному правительству является «очень большой проблемой», что ставит его более чем на полпути в списке других проблем, о которых спрашивали. Доверие к правительству примерно на одном уровне с проблемами, вызванными расизмом и нелегальной иммиграцией, и немного выше терроризма и сексизма. Около 25% говорят, что уровень доверия американцев друг к другу является очень большой проблемой, что довольно мало по сравнению с широким спектром других вопросов, которые большинство американцев считают серьезными проблемами.

Однако важно отметить, что некоторые американцы рассматривают недоверие как фактор, провоцирующий или усугубляющий другие проблемы, которые они считают важными. Например, в своих открытых письменных ответах на вопросы некоторые американцы говорят, что, по их мнению, существует прямая связь между растущим недоверием и другими тенденциями, которые они считают серьезными проблемами, такими как партийный паралич в правительстве, чрезмерное влияние лоббистов и финансовые интересы, путаница, возникающая из-за выдуманных новостей и информации, снижение этики в правительстве, неразрешимость дебатов об иммиграции и климате, рост затрат на здравоохранение и увеличивающийся разрыв между богатыми и бедными.

Ли Рэйни  — директор по исследованиям в области Интернета и технологий в Исследовательском центре Пью.

СООБЩЕНИЯ БИОГРАФИИ TWITTER ЭЛЕКТРОННАЯ ПОЧТА

Эндрю Перрин — бывший аналитик-исследователь, специализирующийся на Интернете и технологиях в Pew Research Center.

СООБЩЕНИЯ БИОГРАФИЧЕСКАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ ПОЧТА

Общественное доверие к правительству: 1958-2022

Общественное доверие к правительству остается низким, как и на протяжении большей части 21 века. Только двое из десяти американцев говорят, что доверяют правительству в Вашингтоне в том, что оно делает то, что правильно, «практически всегда» (2%) или «большую часть времени» (19).%). Доверие к правительству несколько снизилось по сравнению с прошлым годом, когда 24% заявили, что могут доверять правительству, по крайней мере, большую часть времени.

Общественное доверие к правительству близко к историческому минимуму

Дата	.	Индивидуальные опросы	Скользящее среднее
01. 05.2022	ПЭВ	20	20
11.04.2021	ПЭВ	24	21
02.08.2020	ПЭВ	20	24
12.04.2020	ПЭВ	27	21
25.03.2019	ПЭВ	17	17
04.12.2017	ПЭВ	18	18
11.04.2017	ПЭВ	20	19
04.10.2015	ПЭВ	19	18
20.07.2014	Си-Эн-Эн	14	19
26.02.2014	ПЭВ	24	18
15.11.2013	CBS/NYT	17	20
13.10.2013	ПЭВ	19	19
31.05.2013	CBS/NYT	20	20
06. 02.2013	CBS/NYT	20	22
13.01.2013	ПЭВ	26	23
31.10.2012	РЭШ	22	19
19.10.2011	CBS/NYT	10	17
04.10.2011	ПЭВ	20	15
23.09.2011	Си-Эн-Эн	15	18
21.08.2011	ПЭВ	19	21
28.02.2011	ПЭВ	29	23
21.10.2010	CBS/NYT	22	23
01.10.2010	CBS/NYT	18	21
06.09.2010	ПЭВ	24	23
01.09.2010	Си-Эн-Эн	25	23
05.04.2010	CBS/NYT	20	23
05. 04.2010	ПЭВ	25	22
21.03.2010	ПЭВ	22	24
12.02.2010	Си-Эн-Эн	26	22
05.02.2010	CBS/NYT	19	21
10.01.2010	ГЭЛЛАП	19	20
20.12.2009	Си-Эн-Эн	20	21
31.08.2009	CBS/NYT	24	22
12.06.2009	CBS/NYT	20	23
21.12.2008	Си-Эн-Эн	26	25
15.10.2008	РЭШ	31	24
13.10.2008	CBS/NYT	17	24
09.07.2007	CBS/NYT	24	24
09.01. 2007	ПЭВ	31	28
08.10.2006	CBS/NYT	29	29
15.09.2006	CBS/NYT	28	30
05.02.2006	ПЭВ	34	31
20.01.2006	CBS/NYT	32	33
06.01.2006	ГЭЛЛАП	32	32
02.12.2005	CBS/NYT	32	32
11.09.2005	ПЭВ	31	31
09.09.2005	CBS/NYT	29	30
19.06.2005	ГЭЛЛАП	30	35
15.10.2004	РЭШ	46	39
15.07.2004	CBS/NYT	40	41
21.03.2004	ПЭВ	36	38
26. 10.2003	ГЭЛЛАП	37	36
27.07.2003	CBS/NYT	36	43
15.10.2002	РЭШ	55	46
04.09.2002	ГЭЛЛАП	46	46
02.09.2002	CBS/NYT	38	40
13.07.2002	CBS/NYT	38	40
17.06.2002	ГЭЛЛАП	44	43
24.01.2002	CBS/NYT	46	46
07.12.2001	CBS/NYT	48	49
25.10.2001	CBS/NYT	55	54
06.10.2001	ГЭЛЛАП	60	49
17.01.2001	CBS/NYT	31	44
31.10. 2000	CBS/NYT	40	38
15.10.2000	РЭШ	44	42
09.07.2000	ГЭЛЛАП	42	39
02.04.2000	ABC/ПОСТ	31	38
14.02.2000	ПЭВ	40	34
03.10.1999	CBS/NYT	30	36
14.09.1999	CBS/NYT	38	33
16.05.1999	ПЭВ	31	33
21.02.1999	ПЭВ	31	31
12.02.1999	ABC/ПОСТ	32	32
04.02.1999	ГЭЛЛАП	33	34
10.01.1999	CBS/NYT	37	34
03.01.1999	CBS/NYT	33	37
01. 12.1998	РЭШ	40	33
15.11.1998	ПЭВ	26	30
01.11.1998	CBS/NYT	24	26
26.10.1998	CBS/NYT	26	28
10.08.1998	ABC/ПОСТ	34	31
22.02.1998	ПЭВ	34	35
01.02.1998	ГЭЛЛАП	39	33
25.01.1998	CBS/NYT	26	32
19.01.1998	ABC/ПОСТ	31	32
31.10.1997	ПЭВ	39	31
27.08.1997	ABC/ПОСТ	22	31
01.06.1997	ГЭЛЛАП	32	26
14.01.1997	CBS/NYT	23	27
02. 11.1996	CBS/NYT	25	27
15.10.1996	РЭШ	33	28
12.05.1996	ГЭЛЛАП	27	31
06.05.1996	ABC/ПОСТ	34	29
19.11.1995	ABC/ПОСТ	25	27
07.08.1995	ГЭЛЛАП	22	22
05.08.1995	CBS/NYT	20	21
19.03.1995	ABC/ПОСТ	22	20
22.02.1995	CBS/NYT	18	21
01.12.1994	РЭШ	22	21
29.10.1994	CBS/NYT	22	22
23.10.1994	ABC/ПОСТ	22	20
06. 06.1994	ГЭЛЛАП	17	19
30.01.1994	ГЭЛЛАП	19	20
20.01.1994	ABC/ПОСТ	24	22
24.03.1993	ГЭЛЛАП	22	25
17.01.1993	ABC/ПОСТ	28	25
14.01.1993	CBS/NYT	24	25
23.10.1992	CBS/NYT	22	25
15.10.1992	РЭШ	29	25
08.06.1992	ГЭЛЛАП	23	29
20.10.1991	ABC/ПОСТ	35	35
06.03.1991	CBS/NYT	47	42
01.03.1991	ABC/ПОСТ	45	46
27. 01.1991	ABC/ПОСТ	46	40
01.12.1990	РЭШ	28	33
28.10.1990	CBS/NYT	25	32
06.09.1990	ABC/ПОСТ	42	35
16.01.1990	ABC/ПОСТ	38	38
29.06.1989	CBS/NYT	35	39
15.01.1989	CBS/NYT	44	41
10.11.1988	CBS/NYT	44	43
15.10.1988	РЭШ	41	41
23.01.1988	ABC/ПОСТ	39	40
18.10.1987	CBS/NYT	41	43
01.06.1987	ABC/ПОСТ	47	43
01. 03.1987	CBS/NYT	42	44
21.01.1987	CBS/NYT	43	43
19.01.1987	ABC/ПОСТ	44	42
01.12.1986	РЭШ	39	44
30.11.1986	CBS/NYT	49	43
09.09.1986	ABC/ПОСТ	40	44
19.01.1986	CBS/NYT	42	44
06.11.1985	CBS/NYT	49	43
29.07.1985	ABC/ПОСТ	38	42
21.03.1985	ABC/ПОСТ	37	40
27.02.1985	CBS/NYT	46	42
22 февраля 1985	ABC/ПОСТ	43	45
14. 11.1984	CBS/NYT	46	44
15.10.1984	РЭШ	44	41
01.12.1982	РЭШ	33	39
07.11.1980	CBS/NYT	39	32
15.10.1980	РЭШ	25	30
12.03.1980	CBS/NYT	26	27
03.11.1979	CBS/NYT	30	28
01.12.1978	РЭШ	29	31
23.10.1977	CBS/NYT	33	32
25.04.1977	CBS/NYT	35	34
15.10.1976	РЭШ	33	36
05.09.1976	CBS/NYT	40	35
15.06.1976	CBS/NYT	33	35
01. 03.1976	ГЭЛЛАП	33	34
08.02.1976	CBS/NYT	36	35
01.12.1974	РЭШ	36	36
15.10.1972	РЭШ	53	53
01.12.1970	РЭШ	54	54
15.10.1968	РЭШ	62	62
01.12.1966	РЭШ	65	65
15.10.1964	РЭШ	77	77
01.12.1958	РЭШ	73	73

Исследовательский центр Пью

Когда в 1958 году в Национальном исследовании выборов начали задавать вопросы о доверии к правительству, около трех четвертей американцев почти всегда или в большинстве случаев доверяли федеральному правительству. Доверие к правительству начало подрываться в 1960-х годах на фоне эскалации войны во Вьетнаме, и снижение продолжилось в 1970-х годах из-за Уотергейтского скандала и обострения экономической борьбы. Доверие к правительству восстановилось в середине 1980-х, а затем снова упало в середине 1990-х. Но по мере роста экономики в конце 1990-х годов, так же как и доверие к правительству. Общественное доверие достигло максимума за три десятилетия вскоре после терактов 11 сентября, но после этого быстро упало. С 2007 года доли, говорящие, что они всегда или в большинстве случаев могут доверять правительству, не превышали 30%.

Сегодня 29% демократов и сторонников демократов говорят, что доверяют правительству почти всегда или большую часть времени, по сравнению с 9% республиканцев и сторонников республиканцев. Сегодня демократы сообщают о чуть меньшем доверии к федеральному правительству, чем год назад; взгляды республиканцев не изменились.

На протяжении всего пребывания Дональда Трампа на посту президента больше республиканцев, чем демократов, сообщали о доверии правительству, хотя после избрания Джо Байдена это изменилось. С 1970-х годов доверие к правительству было неизменно выше среди членов партии, контролирующей Белый дом, чем среди оппозиционной партии. Республиканцы часто более активно реагировали на изменения в политическом руководстве, чем демократы, при этом республиканцы выражали гораздо более низкий уровень доверия во время президентства демократов; Отношение демократов, как правило, было несколько более последовательным, независимо от того, какая партия контролирует Белый дом. Однако сдвиги в отношении Республиканской партии и демократов между окончанием президентства Трампа и ранней администрацией Байдена были примерно одинаковыми.

Доверие к правительству выше среди членов партии, контролирующей пост президента

Дата	.	Демократ/Бережливый демократ	Республиканский/бережливый представитель
01.05.2022	ПЭВ	29	9
11.04.2021	ПЭВ	36	9
02.08.20	ПЭВ	12	28
12. 04.20	ПЭВ	18	36
25.03.2019	ПЭВ	14	21
04.12.2017	ПЭВ	15	22
11.04.2017	ПЭВ	15	28
04.10.2015	ПЭВ	26	11
20.07.2014	Си-Эн-Эн	17	11
26.02.2014	ПЭВ	32	16
15.11.2013	CBS/NYT	31	8
13.10.2013	ПЭВ	27	10
31.05.2013	CBS/NYT	30	8
06.02.2013	CBS/NYT	34	8
13.01.2013	ПЭВ	37	15
31.10.2012	РЭШ	29	16
19. 10.2011	CBS/NYT	13	8
04.10.2011	ПЭВ	27	12
23.09.2011	Си-Эн-Эн	20	11
21.08.2011	ПЭВ	25	13
01.03.2011	ПЭВ	34	24
21.10.2010	CBS/NYT	36	7
01.10.2010	CBS/NYT	27	13
06.09.2010	ПЭВ	35	13
01.09.2010	Си-Эн-Эн	31	18
05.04.2010	CBS/NYT	27	14
21.03.2010	ПЭВ	32	13
12.02.2010	Си-Эн-Эн	34	18
05.02.2010	CBS/NYT	31	9
10. 01.2010	ГЭЛЛАП	23	16
20.12.2009	Си-Эн-Эн	25	16
31.08.2009	CBS/NYT	34	12
12.06.2009	CBS/NYT	35	10
21.12.2008	Си-Эн-Эн	30	22
15.10.2008	РЭШ	34	31
13.10.2008	CBS/NYT	12	19
09.07.2007	CBS/NYT	18	31
09.01.2007	ПЭВ	22	43
08.10.2006	CBS/NYT	20	50
15.09.2006	CBS/NYT	20	44
05.02.2006	ПЭВ	20	53
20.01.2006	CBS/NYT	23	51
06. 01.2006	ГЭЛЛАП	20	44
02.12.2005	CBS/NYT	19	52
11.09.2005	ПЭВ	19	49
09.09.2005	CBS/NYT	21	42
19.06.2005	ГЭЛЛАП	24	36
15.10.2004	РЭШ	35	61
21.03.2004	ПЭВ	24	55
26.10.2003	ГЭЛЛАП	35	42
27.07.2003	CBS/NYT	25	51
15.10.2002	РЭШ	52	63
04.09.2002	ГЭЛЛАП	38	55
02.09.2002	CBS/NYT	32	52
13.07.2002	CBS/NYT	34	45
17. 06.2002	ГЭЛЛАП	33	55
24.01.2002	CBS/NYT	39	56
07.12.2001	CBS/NYT	39	60
25.10.2001	CBS/NYT	47	70
06.10.2001	ГЭЛЛАП	52	68
17.01.2001	CBS/NYT	26	38
15.10.2000	РЭШ	48	43
09.07.2000	ГЭЛЛАП	42	41
02.04.2000	ABC/ПОСТ	38	24
14.02.2000	ПЭВ	46	37
03.10.1999	CBS/NYT	31	27
14.09.1999	CBS/NYT	42	35
16.05. 1999	ПЭВ	36	30
21.02.1999	ПЭВ	35	25
12.02.1999	ABC/ПОСТ	41	21
04.02.1999	ГЭЛЛАП	38	29
10.01.1999	CBS/NYT	42	33
03.01.1999	CBS/NYT	37	29
01.12.1998	РЭШ	45	35
19.11.1998	ПЭВ	31	23
01.11.1998	CBS/NYT	28	22
26.10.1998	CBS/NYT	28	25
10.08.1998	ABC/ПОСТ	40	30
22.02.1998	ПЭВ	42	28
01.02.1998	ГЭЛЛАП	52	26
25. 01.1998	CBS/NYT	31	22
31.10.1997	ПЭВ	46	32
01.06.1997	ГЭЛЛАП	39	25
14.01.1997	CBS/NYT	29	20
02.11.1996	CBS/NYT	31	20
15.10.1996	РЭШ	40	27
12.05.1996	ГЭЛЛАП	32	20
06.05.1996	ABC/ПОСТ	41	35
19.11.1995	ABC/ПОСТ	27	26
07.08.1995	ГЭЛЛАП	24	21
05.08.1995	CBS/NYT	20	20
19.03.1995	ABC/ПОСТ	27	20
22.02. 1995	CBS/NYT	18	19
01.12.1994	РЭШ	26	18
29.10.1994	CBS/NYT	26	19
23.10.1994	ABC/ПОСТ	27	16
06.06.1994	ГЭЛЛАП	23	11
30.01.1994	ГЭЛЛАП	25	14
20.01.1994	ABC/ПОСТ	30	18
24.03.1993	ГЭЛЛАП	32	11
17.01.1993	ABC/ПОСТ	32	25
14.01.1993	CBS/NYT	26	21
23.10.1992	CBS/NYT	17	31
15.10.1992	РЭШ	31	34
08.06.1992	ГЭЛЛАП	17	31
20. 10.1991	ABC/ПОСТ	31	41
06.03.1991	CBS/NYT	40	56
01.03.1991	ABC/ПОСТ	41	52
01.12.1990	РЭШ	26	32
28.10.1990	CBS/NYT	21	31
06.09.1990	ABC/ПОСТ	37	48
16.01.1990	ABC/ПОСТ	32	46
29.06.1989	CBS/NYT	27	45
15.01.1989	CBS/NYT	37	54
10.11.1988	CBS/NYT	36	58
15.10.1988	РЭШ	35	51
23.01.1988	ABC/ПОСТ	31	51
18. 10.1987	CBS/NYT	36	47
01.06.1987	ABC/ПОСТ	38	59
01.03.1987	CBS/NYT	34	54
21.01.1987	CBS/NYT	36	51
19.01.1987	ABC/ПОСТ	39	51
01.12.1986	РЭШ	31	53
30.11.1986	CBS/NYT	37	63
09.09.1986	ABC/ПОСТ	30	51
19.01.1986	CBS/NYT	36	51
06.11.1985	CBS/NYT	42	59
29.07.1985	ABC/ПОСТ	30	48
21.03.1985	ABC/ПОСТ	29	49
22 февраля 1985	ABC/ПОСТ	30	62
14. 11.1984	CBS/NYT	36	59
15.10.1984	РЭШ	41	50
01.12.1982	РЭШ	32	41
07.11.1980	CBS/NYT	40	42
15.10.1980	РЭШ	31	23
12.03.1980	CBS/NYT	30	22
03.11.1979	CBS/NYT	32	28
01.12.1978	РЭШ	33	26
23.10.1977	CBS/NYT	40	25
25.04.1977	CBS/NYT	37	34
15.10.1976	РЭШ	30	42
05.09.1976	CBS/NYT	38	45
15.06.1976	CBS/NYT	36	36
01. 03.1976	ГЭЛЛАП	31	40
01.12.1974	РЭШ	36	38
15.10.1972	РЭШ	48	62
01.12.1970	РЭШ	52	61
15.10.1968	РЭШ	66	60
01.12.1966	РЭШ	71	54
15.10.1964	РЭШ	80	73
01.12.1958	РЭШ	71	79

Pew Research Center

Доверие к правительству по партиям и идеологиям

Дата	.	Либеральная Демократическая/Бережливая Демократическая Республика	Cons-Умеренное демпфирование/бережливое демпфирование	Rep/Lean Rep	Консервативное представительство/Lean Rep
01. 05.2022	ПЭВ	26	32	13	7
11.04.2021	ПЭВ	31	40	16	5
02.08.20	ПЭВ	8	16	31	27
12.04.20	ПЭВ	12	22	37	37
25.03.2019	ПЭВ	13	15	21	20
04.12.2017	ПЭВ	15	16	26	20
11.04.2017	ПЭВ	15	16	32	26
04.10.2015	ПЭВ	28	25	14	9
20.07.2014	Си-Эн-Эн	19	16	15	7
26.02.2014	ПЭВ	31	33	21	13
15. 11.2013	CBS/NYT	38	25	13	5
13.10.2013	ПЭВ	25	27	16	7
31.05.2013	CBS/NYT	30	30	16	4
06.02.2013	CBS/NYT	35	34	9	7
13.01.2013	ПЭВ	34	37	17	14
31.10.2012	РЭШ	26	32	18	15
19.10.2011	CBS/NYT	9	13	11	7
04.10.2011	ПЭВ	30	25	14	9
23.09.2011	Си-Эн-Эн	30	16	11	11
21. 08.2011	ПЭВ	26	24	18	10
01.03.2011	ПЭВ	36	33	32	18
21.10.2010	CBS/NYT	37	35	12	4
01.10.2010	CBS/NYT	34	22	10	16
06.09.2010	ПЭВ	39	31	19	10
01.09.2010	Си-Эн-Эн	36	30	28	11
05.04.2010	CBS/NYT	37	21	23	7
21.03.2010	ПЭВ	36	31	19	11
12.02.2010	Си-Эн-Эн	36	34	25	9
05. 02.2010	CBS/NYT	31	32	13	7
10.01.2010	ГЭЛЛАП	29	22	20	12
20.12.2009	Си-Эн-Эн	31	23	18	13
31.08.2009	CBS/NYT	38	30	14	10
12.06.2009	CBS/NYT	42	34	13	8
21.12.2008	Си-Эн-Эн	36	28	28	17
15.10.2008	РЭШ	37	34	48	28
13.10.2008	CBS/NYT	16	12	26	12
09.07.2007	CBS/NYT	14	21	38	28
09. 01.2007	ПЭВ	15	25	41	45
08.10.2006	CBS/NYT	14	22	50	51
15.09.2006	CBS/NYT	11	23	44	44
05.02.2006	ПЭВ	13	23	52	54
20.01.2006	CBS/NYT	27	21	52	50
06.01.2006	ГЭЛЛАП	10	26	33	56
02.12.2005	CBS/NYT	16	21	60	47
11.09.2005	ПЭВ	13	22	39	54
09.09.2005	CBS/NYT	12	26	46	41
19. 06.2005	ГЭЛЛАП	25	24	31	41
15.10.2004	РЭШ	24	39	63	59
21.03.2004	ПЭВ	23	24	53	56
26.10.2003	ГЭЛЛАП	23	39	31	52
27.07.2003	CBS/NYT	21	27	55	47
15.10.2002	РЭШ	53	56	66	61
04.09.2002	ГЭЛЛАП	31	40	50	60
02.09.2002	CBS/NYT	32	32	55	53
13.07.2002	CBS/NYT	37	33	50	42
17. 06.2002	ГЭЛЛАП	30	36	59	55
24.01.2002	CBS/NYT	38	39	58	54
07.12.2001	CBS/NYT	34	43	61	58
06.10.2001	ГЭЛЛАП	46	55	66	69
17.01.2001	CBS/NYT	33	24	41	33
15.10.2000	РЭШ	58	52	54	44
09.07.2000	ГЭЛЛАП	41	42	50	35
02.04.2000	ABC/ПОСТ	38	39	28	20
03.10.1999	CBS/NYT	26	33	29	24
14. 09.1999	CBS/NYT	38	45	42	27
12.02.1999	ABC/ПОСТ	40	43	26	16
04.02.1999	ГЭЛЛАП	36	40	33	27
10.01.1999	CBS/NYT	39	44	40	28
03.01.1999	CBS/NYT	34	39	31	26
01.12.1998	РЭШ	45	46	39	34
01.11.1998	CBS/NYT	28	28	23	22
26.10.1998	CBS/NYT	30	28	22	26
10.08.1998	ABC/ПОСТ	38	35	24	27
01. 02.1998	ГЭЛЛАП	55	52	33	23
25.01.1998	CBS/NYT	24	31	24	19
01.06.1997	ГЭЛЛАП	41	38	31	21
14.01.1997	CBS/NYT	30	28	25	14
02.11.1996	CBS/NYT	30	32	21	19
15.10.1996	РЭШ	38	39	30	25
12.05.1996	ГЭЛЛАП	25	35	25	18
06.05.1996	ABC/ПОСТ	41	41	39	33
19.11.1995	ABC/ПОСТ	26	27	26	28
07. 08.1995	ГЭЛЛАП	16	27	17	25
05.08.1995	CBS/NYT	21	19	19	23
19.03.1995	АБВ/ПОСТ	24	28	22	17
22.02.1995	CBS/NYT	20	18	22	17
01.12.1994	РЭШ	22	28	21	16
29.10.1994	CBS/NYT	26	27	23	15
23.10.1994	АБВ/ПОСТ	32	25	22	11
06.06.1994	ГЭЛЛАП	16	26	15	9
30.01.1994	ГЭЛЛАП	20	27	18	12
20. 01.1994	ABC/ПОСТ	26	31	25	10
17.01.1993	АБВ/ПОСТ	30	33	28	22
14.01.1993	CBS/NYT	17	30	20	20
23.10.1992	CBS/NYT	20	15	30	32
15.10.1992	РЭШ	26	33	37	31
08.06.1992	ГЭЛЛАП	13	19	31	30
20.10.1991	ABC/ПОСТ	25	33	42	39
06.03.1991	CBS/NYT	46	39	57	56
01.03.1991	ABC/ПОСТ	39	41	54	50
01. 12.1990	РЭШ	27	26	31	33
06.09.1990	ABC/ПОСТ	34	39	49	45
16.01.1990	ABC/ПОСТ	28	34	50	39
29.06.1989	CBS/NYT	27	27	38	55
15.01.1989	CBS/NYT	33	38	56	54
10.11.1988	CBS/NYT	24	40	65	52
15.10.1988	РЭШ	34	35	52	51
23.01.1988	ABC/ПОСТ	30	31	54	49
18.10.1987	CBS/NYT	34	37	47	49
01. 06.1987	ABC/ПОСТ	34	41	60	55
21.01.1987	CBS/NYT	34	37	54	48
19.01.1987	ABC/ПОСТ	37	38	52	51
01.12.1986	РЭШ	25	36	53	53
09.09.1986	ABC/ПОСТ	25	34	55	44
19.01.1986	CBS/NYT	34	38	51	52
06.11.1985	CBS/NYT	42	43	60	56
29.07.1985	ABC/ПОСТ	26	33	53	41
21.03.1985	ABC/ПОСТ	27	29	52	48
22 февраля 1985	ABC/ПОСТ	28	33	62	63
15. 10.1984	РЭШ	34	47	52	46
01.12.1982	РЭШ	29	35	48	38
07.11.1980	CBS/NYT	38	42	44	41
15.10.1980	РЭШ	34	28	28	18
12.03.1980	CBS/NYT	31	29	25	18
03.11.1979	CBS/NYT	34	31	28	26
01.12.1978	РЭШ	38	33	24	24
23.10.1977	CBS/NYT	41	41	32	16
25.04.1977	CBS/NYT	41	38	33	36
15. 10.1976	РЭШ	27	34	49	41
05.09.1976	CBS/NYT	33	42	45	45
15.06.1976	CBS/NYT	35	35	39	34
01.12.1974	РЭШ	36	40	39	40
15.10.1972	РЭШ	44	53	62	66

Pew Research Center

Взрослые выходцы из Азии (37% доверяют правительству «большую часть времени» или «почти всегда»), латиноамериканцы (29%) и чернокожие (24%) все выражают более высокий уровень доверия к правительству чем белые взрослые (16%). Доверие чернокожих американцев к правительству ниже, чем было год назад, но остается выше, чем в администрации Трампа. Взгляды взрослых белых, латиноамериканцев и азиатов изменились меньше с 2021 года. Как и на протяжении большей части администраций Обамы и Клинтона, взрослые чернокожие и латиноамериканцы теперь выражают больше доверия правительству в том, что оно поступит правильно, чем взрослые белые. На протяжении большей части республиканского президентства Рональда Рейгана, Джорджа Буша-младшего и Трампа белые американцы гораздо чаще, чем чернокожие, выражали доверие федеральному правительству.

Доверие к правительству по расе и национальности

Дата	.	Латиноамериканец	Черный	Белый	Азиатка
01.05.2022	ПЭВ	29	24	16	37
11.04.2021	ПЭВ	36	37	18	29
02.08.2020	ПЭВ	28	15	18	27
12. 04.20	ПЭВ	29	27	26
25.03.2019	ПЭВ	28	9	17
04.12.2017	ПЭВ	23	15	17
11.04.2017	ПЭВ	24	13	20
04.10.2015	ПЭВ	28	23	15
20.07.2014	Си-Эн-Эн			9
26.02.2014	ПЭВ	33	26	22
15.11.2013	CBS/NYT			12
13.10.2013	ПЭВ	21	24	17
31.05.2013	CBS/NYT			15
06.02.2013	CBS/NYT		39	15
13. 01.2013	ПЭВ	44	38	20
31.10.2012	РЭШ	38	38	16
19.10.2011	CBS/NYT	15	15	8
04.10.2011	ПЭВ	29	25	17
23.09.2011	Си-Эн-Эн			10
21.08.2011	ПЭВ	28	35	15
01.03.2011	ПЭВ	28	25	30
21.10.2010	CBS/NYT		40	15
01.10.2010	CBS/NYT			17
06.09.2010	ПЭВ	37	37	20
01.09.2010	Си-Эн-Эн			21
05. 04.2010	CBS/NYT			18
21.03.2010	ПЭВ	26	37	20
12.02.2010	Си-Эн-Эн			22
05.02.2010	CBS/NYT			16
10.01.2010	ГЭЛЛАП			16
20.12.2009	Си-Эн-Эн		21	18
31.08.2009	CBS/NYT			21
12.06.2009	CBS/NYT			16
21.12.2008	Си-Эн-Эн			22
15.10.2008	РЭШ	34	28	30
13.10.2008	CBS/NYT			18
09. 07.2007	CBS/NYT		11	25
09.01.2007	ПЭВ	35	20	32
08.10.2006	CBS/NYT			31
15.09.2006	CBS/NYT			31
05.02.2006	ПЭВ		26	36
20.01.2006	CBS/NYT		19	34
06.01.2006	ГЭЛЛАП			33
02.12.2005	CBS/NYT			35
11.09.2005	ПЭВ		12	32
09.09.2005	CBS/NYT		12	29
19.06.2005	ГЭЛЛАП			32
15. 10.2004	РЭШ		34	50
21.03.2004	ПЭВ		17	41
26.10.2003	ГЭЛЛАП			39
27.07.2003	CBS/NYT		19	37
15.10.2002	РЭШ		41	58
04.09.2002	ГЭЛЛАП			46
02.09.2002	CBS/NYT			39
13.07.2002	CBS/NYT			39
17.06.2002	ГЭЛЛАП			48
24.01.2002	CBS/NYT			48
07.12.2001	CBS/NYT			51
25. 10.2001	CBS/NYT			60
06.10.2001	ГЭЛЛАП			61
17.01.2001	CBS/NYT			33
15.10.2000	РЭШ		32	46
09.07.2000	ГЭЛЛАП			41
02.04.2000	ABC/ПОСТ			28
14.02.2000	ПЭВ		36	40
03.10.1999	CBS/NYT			28
14.09.1999	CBS/NYT		30	39
16.05.1999	ПЭВ		28	31
21.02.1999	ПЭВ		32	31
12. 02.1999	ABC/ПОСТ			32
04.02.1999	ГЭЛЛАП			33
10.01.1999	CBS/NYT		37	35
03.01.1999	CBS/NYT		39	31
01.12.1998	РЭШ	57	36	38
19.11.1998	ПЭВ		27	26
01.11.1998	CBS/NYT		29	22
26.10.1998	CBS/NYT		26	25
10.08.1998	ABC/ПОСТ			33
22.02.1998	ПЭВ		42	33
01.02.1998	ГЭЛЛАП			36
25. 01.1998	CBS/NYT			25
31.10.1997	ПЭВ		39	38
01.06.1997	ГЭЛЛАП		31	32
14.01.1997	CBS/NYT		15	24
02.11.1996	CBS/NYT	31	30	24
15.10.1996	РЭШ		35	32
12.05.1996	ГЭЛЛАП			24
06.05.1996	ABC/ПОСТ			34
19.11.1995	ABC/ПОСТ			26
07.08.1995	ГЭЛЛАП			22
05.08.1995	CBS/NYT		24	19
19. 03.1995	ABC/ПОСТ		27	21
22.02.1995	CBS/NYT		20	17
01.12.1994	РЭШ		22	20
29.10.1994	CBS/NYT		16	22
23.10.1994	ABC/ПОСТ			21
06.06.1994	ГЭЛЛАП			15
30.01.1994	ГЭЛЛАП			17
20.01.1994	ABC/ПОСТ		34	21
24.03.1993	ГЭЛЛАП			20
17.01.1993	ABC/ПОСТ		45	25
14.01.1993	CBS/NYT		22	24
23. 10.1992	CBS/NYT		21	23
15.10.1992	РЭШ	37	27	28
08.06.1992	ГЭЛЛАП			23
20.10.1991	ABC/ПОСТ		29	36
06.03.1991	CBS/NYT		30	49
01.03.1991	ABC/ПОСТ		35	46
01.12.1990	РЭШ	39	22	27
28.10.1990	CBS/NYT		26	25
06.09.1990	ABC/ПОСТ		39	43
16.01.1990	ABC/ПОСТ		35	38
29.06.1989	CBS/NYT		26	36
15. 01.1989	CBS/NYT		33	46
10.11.1988	CBS/NYT		33	45
15.10.1988	РЭШ		25	43
23.01.1988	ABC/ПОСТ		29	41
18.10.1987	CBS/NYT		32	41
01.06.1987	ABC/ПОСТ		34	49
01.03.1987	CBS/NYT		20	45
21.01.1987	CBS/NYT		27	46
19.01.1987	ABC/ПОСТ		31	47
01.12.1986	РЭШ		21	42
30.11.1986	CBS/NYT		23	52
09. 09.1986	ABC/ПОСТ		26	42
19.01.1986	CBS/NYT		22	45
06.11.1985	CBS/NYT		34	52
29.07.1985	ABC/ПОСТ		22	40
21.03.1985	ABC/ПОСТ		29	40
22 февраля 1985	АБВ/ПОСТ		24	46
15.10.1984	РЭШ		33	46
01.12.1982	РЭШ		26	34
07.11.1980	CBS/NYT		30	40
15.10.1980	РЭШ		26	25
12.03.1980	CBS/NYT		35	24
03. 11.1979	CBS/NYT		36	29
01.12.1978	РЭШ		29	29
23.10.1977	CBS/NYT		28	34
25.04.1977	CBS/NYT		34	35
15.10.1976	РЭШ		22	35
15.06.1976	CBS/NYT		35	34
01.03.1976	ГЭЛЛАП		23	34
01.12.1974	РЭШ		19	38
15.10.1972	РЭШ		32	56
01.12.1970	РЭШ		40	55
15.10.1968	РЭШ		62	61
01. 12.1966	РЭШ		65	65
15.10.1964	РЭШ		77	77
01.12.1958	РЭШ		62	74

Pew Research Center

Источники: Pew Research Center, National Election Studies, Gallup, ABC/Washington Post, CBS/New York Times и опросы CNN. Данные за 2020 год и позже взяты из онлайн-панели американских тенденций Pew Research Center; предварительные данные телефонных опросов. Формулировку вопроса можно найти здесь. Дополнительные сведения об изменениях в режиме опроса см. в отчете за 2020 год. Более подробную информацию о методологии опроса Pew Research Center можно найти здесь. Для партийного и расового/этнического анализа были выбраны наборы данных, полученные в результате поиска в банке данных iPOLL, предоставленном Центром изучения общественного мнения им. Ропера. Белые, черные и азиатские взрослые американцы включают тех, кто сообщает, что принадлежит к одной расе и не является латиноамериканцем.