Утром мужу на работу рано,
А на сердце — горечи печать.
За ночь глупость ссоры осознал он,
Подошел жену поцеловать.

Не спала, но все же притворилась,
Отвернула в сторону лицо.
В глубине обида затаилась,
Как удав, свернувшийся кольцом.

Дверь закрыл — ни слова на прощанье,
Со двора на окна посмотрел…
Если б они знали, если б знали,
Что ушел из дома насовсем.

А жена привычными делами,
Как всегда, своими занялась:
Детское бельишко постирала,
Борщ сварила, в доме прибралась.

Чистый пол, помытая посуда,
И с работы скоро муж придет.
— Я с ним разговаривать не буду,
Пусть прощенья просит, пусть поймет.

Гордость в сердце вздыбилась высоко:
— Первою к нему не подойду!
По ролям разыгрывалась ссора
В воспаленном дьяволом мозгу.

Шесть пробило, семь и пол — восьмого…
Неподвижна дверь, молчит порог.
И в тревоге что — то сердце ноет,
Где же задержаться так он мог?

Вдруг какой — то крик и суматоха,
Чей — то голос, плачущий навзрыд,
И соседский мальчуган Алеха
Крикнул запыхавшись: «В шахте взрыв!»

Взрыв. Совсем коротенькое слово,
Сердце будто в клочья порвало.
Нет, она к такому не готова!
Может, жив он, может, повезло.

И в слезах по улице бежала,
Вспоминая с болью прошлый день,
Как в обиде злилась и кричала,
Застилала разум злобы тень.

Заведенной куклой повторяла:
— Мой родной, о только бы не ты.
Я б к твоим ногам сейчас упала,
Прошептав короткое «прости».

Им бы знать вчера, что будет завтра,
По-другому все могло бы быть.
Смерть, как вор, приходит, так внезапно,
Не оставив шанса долюбить.

Прогремит неумолимо грозно
Приговор. Его не изменить.
Исправлять ошибки слишком поздно,
С этой болью ей придется жить.

Люди, будьте к ближним своим мягче,
Относитесь с нежностью, добром
И не обижайте, а иначе
Можно горько каяться потом…

Цитаты | bjc-bukhara

Иногда полезно немного, расслабиться 

 остановиться, оглянуться, посмотреть на себя со стороны и подумать  правильно ли

мы идем по жизни…

Цитаты

> Люди думают,что будут счастливы, если переедут в другое место, а потом оказывается: куда бы ты ни поехал, ты берёшь с собой себя.

> Счастье — как поцелуй: чтобы насладиться им,его нужно с кем-то разделить.

>Цените людей, которые приходят в те моменты, когда плохо не им, а вам.

> Не закрывай рот тем,кто открывает тебе глаза. И твердо, став на ноги, не забывай тех, кто поднимал тебя на руках.

> «Нет никакого смысла пытаться помочь людям, которые не помогают себе сами. Человека невозможно заставить подниматься по лестнице, если он сам не желает подниматься.» (Эндрю Карнеги).

> Ошибается — каждый. Признает ошибку — достойный. Попросит прощения -мужественный. Возобновляет отношения — сильный.

> Будьте с тем,с кем хотите быть, а не с тем, с кем вас хотят видеть другие.

> Делай как можно больше ошибок, но только помни одно: не совершай одну и ту же ошибку дважды. И ты будешь расти.

> Наберись смелости, если хочешь что-то изменить. Наберись терпения, если что-то изменить невозможно. И будь мудрым, чтобы знать, когда нужна смелость, а когда терпение.

> Никогда не критикуй поступки другого человека, если не знаешь, почему он их совершил. Возможно, при тех же обстоятельствах, ты поступил бы так же.

> Никогда не жалей о том, что сделал, если в этот момент ты был действительно счастлив.

> Извинение не означает, что ты не прав, а другой человек прав. Это всего лишь означает, что ценность ваших отношений важнее, чем собственное эго.

> Не бойтесь делать то, что не умеете. Помните, ковчег построил любитель, а профессионалы построили Титаник.

> Люди делятся на две половины. Одни, войдя в комнату, восклицают: «О, кого я вижу!»; другие: «А вот и я!

> Самое непростое в жизни — понять какой мост следует перейти, а какой — сжечь.

> Мужчину характеризуют четыре ситуации: как он дерется, как считает деньги, как смотрит на детей и как заканчивает отношения.

> Главное сделать первый шаг. Самое трудное вначале, потом пройдет. Это то,когда вы хотите зайти в воду, но не можете решиться. Вам она кажется холодной, — вы заходите по колени, и останавливаетесь. Но чем  медленнее вы продвигаетесь, тем мучительнее для вас процесс. Иногда, самым безболезненным способом сделать то, что вы сделать не решаетесь,

это плюхнуться с разбега. Чак Паланик.

> Учитесь радоваться без алкоголя, мечтать без наркотиков, общаться без интернета.

> Чтоб узнать, где живет твое сердце, — обрати внимание, где бродит твой ум в минуты мечтаний.

> Невозможно жить без ссор, точно так же, как ехать через весь город только на зелёный свет.

> Чем дольше я живу, тем

яснее понимаю, что главное в жизни — это твердо знать, чего ты хочешь, и не позволять сбить себя с толку тем, кому кажется, будто они знают лучше.

> Нужно уметь отказывать людям. У них есть свойство наглеть.

> Истории не повторяются, люди не меняются. Никогда никого не жди, не стой на месте. Кому надо, — догонят.

> Не оглядывайся. Все надежды и мечты — лишь иллюзии, не давай им завладеть тобой. Помни: никогда и ни при каких обстоятельствах не опускай руки, иди напролом, не сворачивая. Только так ты добьешься того, чего хочешь. И всегда люби,  без любви нельзя жить, но люби это настоящее, прошлого не вернуть, а будущее может не начаться.

> По настоящему самый близкий человек — это тот, который знает твое прошлое, верит в твое будущее, а сейчас принимает тебя таким, какой ты есть.

> Деньги приходят, уходят, не в них счастье. Самым важным на свете всегда будут люди, которые были с вами в самые трудные времена.

> Единственное правило в жизни, по которому нужно жить — оставаться человеком в любых ситуациях.

> Самое большое препятствие — Страх. Самое большая ошибка — Пасть духом.

Приобретение мудрости гораздо лучше золота, и

приобретение разума предпочтительнее отборного серебра.

 /Псалом.3/

Читая цитаты мы мгновено вступаем в диалог с самим собой и почти всегда соглашаемся с мудростью в кратко выраженной форме и исскусно сфокусированных в нескольких строчках

Цитаты  поиогают сверять, выравнивать и корректировать а порой даже изменять свои взгляды на жизнь, по чаще смотреть на себя со стороны и делать соответствующие выводы

Чем старше становишься, тем меньше хочется этих дешевых интриг, пустых спектаклей, истерик.

Хочется всего лишь уютный домик, вкусный ужин, человека, который знает сколько сахара положить в твой чай.

Желания у всех разные, а вот человека рядом,
который знал о тебе чуть больше, чем сколько сахара положить в твой чай, это очень важно.

> Единственный человек, с которым вы должны сравнивать себя, это вы в прошлом. И единственный человек, лучше которого вы должны быть, это тот, кто вы есть сейчас

> Никогда не возвращайся в те места,где тебе было плохо. Никогда не проси у тех, кто отказал однажды. И больше не подпускай близко тех, кто однажды сделал тебе больно.

> В характере человека есть три золотых качества: терпение, чувство меры и умение молчать. Иногда в жизни они помогают больше, чем ум, талант и красота.

> Никогда не живи с человеком — ради денег, детей и жалости. Деньги пресытятся, дети вырастут, а жалость превратится в гнев!

> Лучшая месть человеку — это доказать, что ты можешь обойтись без него.

> Хорошие люди принесут вам счастье, плохие люди наградят вас опытом, худшие — дадут вам урок, а лучшие — подарят воспоминания. Цените каждого.

> Всё можно пережить в этой жизни, пока есть для чего жить, кого любить, о ком заботиться и кому верить.

> Мы чаще ссоримся с теми, кого больше всего не хотим терять.

> Влечение душ превращается в дружбу, влечение ума превращается в уважение, влечение тел превращается в страсть. И только все вместе может превратиться в любовь.

> Хочешь чтобы все было по твоему? Смотри на мир своими глазами!

> Ты можешь сказать все что угодно, но твои действия показывают твое настоящее отношение.

> Если проигравший улыбается, — победитель теряет вкус победы.

> Всегда есть немного правды за каждым — «Я шучу»  немного знаний за каждым- «Я не знаю» немного чувств за каждым — «Мне всё равно» и  немного боли за каждым — «Все хорошо»

> Если хочешь узнать человека,не слушай, что о нём говорят другие, лучше послушай, что он говорит о других.

> Не откладывай свои планы, если на улице дождь, сильный ветер. Не отказывайся от мечты, если в тебя не верят люди. Иди наперекор природе, людям. Ты- личность. Ты- сильный! И запомни — нет недостижимых целей — есть высокий коэффициент лени, недостаток смекалки и запас отговорок.

> В одиночестве — следите за своими мыслями, в кругу семьи — за проявлением характера, среди знакомых — за своим языком.

> Иногда полезно имитировать крушение корабля, что бы с него сбежали крысы.

> Никогда не оправдывайтесь. Ни перед тем, кто вас любит, ни — тем более- перед тем, кто не любит. Тот, кто не любит, все равно вам никогда не поверит, а кто любит — он и сам придумает для вас оправдание.

> Никогда не лги тому, кто тебе доверяет. Никогда не доверяй тому, кто тебе солгал. Никогда не возвращайся в прошлое. Оно убивает твое настоящее.

> Воспоминания бессмысленны, они лишь забирают твое драгоценное время.

> Истории не повторяются, люди не меняются. Никогда никого не жди, не стой на месте. Кому надо, — догонят.

> Слово любимого человека лечит лучше, чем все врачи мира. И оно же убивает быстрее всех палачей…

> Один из самых полезных жизненных навыков — это умение быстро забывать все плохое: не зацикливаться на неприятностях, не жить обидами, не упиваться раздражением, не таить злобу. Не стоит тащить разный хлам в свою душу.

> Пессимист видит трудности при каждой возможности, оптимист видит возможности при каждой трудности. Мы стремимся к жизни без трудностей, но дубы вырастают крепкими при сильных ветрах, и алмазы образуются под высоким давлением.

> Если однажды меня не окажется рядом с тобой, запомни: ты храбрее,чем подозреваешь, сильнее, чем кажешься и умнее, чем ты думаешь. И еще кое-что, — я всегда буду с тобой, даже если меня не будет рядом. Алан Александр Милн

> Если человек хочет жить, то медицина бессильна. А если человек хочет хорошо жить, то бессильно даже законодательство.

> Самый опасный человек — Лжец. Самое коварное чувство — Зависть. Самый красивый поступок —Простить. Самая лучшая защита — Улыбка.

> Самая мощная сила — Вера. Самая лучшая поддержка — Надежда. Самый лучший подарок — Любовь.

Свежая подборка анекдотов и афоризмов №32 — Свежие комиксы, мемы и афоризмы

№1 Мы ссоримся с теми, кого больше всего не хотим терять.

№2 И вообще. Хочется ходить по магазинам и кричать — САМИ ПОКУПАЙТЕ СВОЁ ГОВНО!

№3 Когда мы в следующий раз встретимся, мы будем уже другими.

№4 В голове у человека обычно две дилеммы: как удержать того, кто хочет уйти, и как избавиться от того, кто уходить не хочет?

№5 Норвежский биатлонист Уле-Эйнар Бьёрндален закончил школу с тремя золотыми и двумя серебряными медалями.

№6 Фабио Капелло признался, впервые будет тренировать россиян. Это очень сложно: до сих пор он всю жизнь тренировал исключительно футболистов.

№7 Я хочу что бы в моей жизни наступила черная полоса… чёрное море, чёрная икра, чёрный инфинити =)))

№8 Мы оба понимаем, что нас тянет друг к другу.

№9 Мужика ничем не удержишь — ни детьми, ни молодостью, ни «желудком». Мужик остается с той женщиной, с которой хочет ЖИТЬ.

№10 На рейсах «Дагестанских авиалиний» пассажиров просят «показать дорогу».

№11 Я не ненавижу тех, кто уходит. Я ненавижу себя за то, что жду их.

№12 xxx: у меня взгляд суровый/ xxx: сегодня гулял по Питеру, посмотрел на мальчика на веле, улыбнулся ему/ xxx: а он возьми и навернись

№13 Мужчина делает 90%из того,что обещал.Женщина делает 90%из того,что обещала не делать

№14 Мое утро начинается с того, что я минут 15 говорю каждому предмету в доме «иди нахуй».

№15 Геннадий пишет на асфальте / красивым почерком ЛЮБЛЮ, / но буква Ю выходит криво, / он злится, комкает асфальт.

№16 Нельзя просто так взять и не посмотреть на себя в зеркале.

№17 Дома сидеть охуенно, блять, а главное — бесплатно.

№18 Не бросайте жвачку на проезжую часть, к ней липнут Матизы и создают пробки…

№19 Твит – не воробей. Вылетит – заскриншотят.

№20 — Жизнь похожа на чашку чая.
— Почему?
— Не знаю, я не философ.

№21 А не пойти ли мне на работу, подумал я и не пошел…

№22 Лучши способ помочь беднякам — это не стать одним из них. Ланг Ханкок, миллионер

№23 Идёт девушка с сумкой, расшитой пайетками. Одна блёстка отлетела, на её месте ничего нет. Ей вслед: «Девушка, вы пиксель потеряли!»

№24 Если заменить слово «проблема» на слово «приключение», то жить становится гораздо интереснее.

№25 С утра вышел — целый день свободен.

№26 Женщина, умеющая нравиться и сознающая свою привлекательность, может покорить любого мужчину.

№27 Когда пропадает Интернет, можно погрузиться в свои мысли и серьёзно подума… а нет всё, включили!

№28 xxx: Мне сегодня кошмарный сон про «Сапера» приснился. В клетке было число 9.

№29 ЖУТКО БЕСЯТ ЛЮДИ ЗА ОКНОМ, ЧЕГО ОНИ ВСЕ ШЕВЕЛЯТСЯ?

№30 Я твоя девушка, я не хочу ничего решать, я хочу называть стрёмными шлюхами всех твоих знакомых баб.

№31 Многие спрашивают, почему девушки ходят в туалет большими группами. Вот Гермиона Грейнджер пошла в туалет одна и на неё напал тролль.

№32 Заткни меня поцелуем. Пожалуйста.

№33 Я тебя.., тот странный глагол на букву л.

№34 Если судьба свела вас со мной, значит, пришло ваше время платить за свои грехи.

№35 Поимей совесть, а то я поимею тебя.

№36 Чем меньше ты знаешь об игре, чем больше забываешь, что ты — игрок.

№37 — Ты грубая.
— Нет браток, я с характером.

№38 Вторая половина найдется тогда, когда наполнится первая. Не ищите себе полупустых половинок.

№39 — Виталик, перестань немедленно бить мальчика лопаткой по голове, а то вспотеешь и простудишься.

№40 Я похожа на свои наушники. Я запуталась…

№41 Каждый год в миллионы российских семей приходит беда: заканчивается летний отдых …

№42 А дураков, каких мало, оказывается-то много!

№43 «Когда я почувствовала его хуй в себе, я поняла — он тот, кого я ждала все эти годы» пишет нам Юлечка из Минска. Удачи тебе, Юлечка!

№44 Как заставить человека мгновенно выйти из контакта?
— Напомнить ему в сообщении, что он должен тебе денег.

№45 Сегодня был отличный день, давайте завтра будет такой же!

№46 Ты хороший дизайнер, если можешь нарисовать иконку горы 12×12 px так, чтобы она не была похожа на пирамиды или кучку говна.

Не ссорьтесь — доктор Рик Хэнсон

07 янв. Не ссориться

С кем спорите?

Практика:
Не ссориться.

Почему?

Одно дело постоять за себя и других. Другое дело — попадать в ссоры, склоки, склоки. . . одним словом: ссоры.

Точно так же одно дело — не соглашаться с кем-то, даже вплоть до спора, но другое дело — настолько увязнуть в своей позиции, что теряешь из виду более широкую картину, включая свои отношения с другим человеком.Тогда вы ссоритесь.

Вы знаете, что ссоритесь, когда начинаете раздражаться, особенно из-за того липкого чувства, что вы просто не сдадитесь, пока не выиграете.

Ссоры случаются как на открытом воздухе, между людьми, так и внутри разума, например, когда вы в своей голове выдвигаете аргумент о другом человеке или постоянно пересматриваете аргумент, чтобы выразить свою точку зрения более убедительно. Мы больше всего ссоримся с семьей и друзьями — представьте себе! Но также с людьми по телевидению, политиками и группами, которые нам не нравятся.Мы можем даже ссориться с условиями жизни (такими как болезнь или скудные деньги) или с физическими объектами, такими как липкий ящик, захлопнутый в гневе.

Однако они случаются, ссоры вызывают стресс, активируя древние механизмы борьбы или бегства в вашем мозгу и теле: немного из этого не повредит вам, но регулярная диета ссор вредна для вашего долгосрочного физического здоровья. и психическое здоровье.

Плюс, это разъедает отношения, как кислота. Например, когда мне было за двадцать, у меня были серьезные отношения, которые приближались к свадьбе, но наши регулярные ссоры, наконец, настолько выжгли землю в наших сердцах, что никакая любовь не могла расти друг к другу.

На этой неделе постарайтесь не ссориться ни с кем и ни с чем.

Как?

Помните, как ссора ощущается в вашем теле, эмоциях и мыслях. Например, помните о том чувстве, которое так характерно для ссор, когда вы набираете обороты, отталкиваетесь, правы и доводите до конца. Спросите себя: Это хорошо? Это хорошо для меня?

Наблюдайте за последствиями ссор в отношениях, независимо от того, делаете вы это или другие (в том числе на мировой арене).Спросите себя: Хорошие ли результаты? Какими были бы мои отношения, если бы я не ссорился в них?

Если вы чувствуете, что готовитесь к ссоре, сделайте шаг назад, помедленнее, не делайте этого. Попробуйте другой подход: говорите только то, что действительно нужно сказать; сохранять спокойствие и сдержанность, не пытаясь убедить другого человека; не бери наживку. Если дело доходит до этого, пусть другой человек, а не вы, будет выглядеть слишком возбужденным и спорным.

В большинстве случаев вы поймете, что вообще ничего не нужно говорить: вам просто не нужно сопротивляться другому человеку.Его или ее слова могут пройти мимо, как порыв ветра, кружащий листья на своем пути. Не нужно спорить. Ваше молчание не означает согласия. Это также не означает, что другой человек выиграл балл — и даже если он или она выиграл, будет ли это иметь такое большое значение через неделю — или год — или около того?

Если вы попали в ссору, как только вы поймете, что это произошло, откажитесь от нее. Хороший первый шаг — стать тише. Подумайте о том, что действительно важно во взаимодействии — например, сказать, что вы собираетесь делать в будущем или узнать какой-то ключевой факт, — а затем сосредоточьтесь на этом, чем бы это ни было.Может быть, признайте другому человеку, что вы поняли, что стали причиной своего рода спора, но это не то, что вы действительно хотите делать. Если этот человек пытается продолжать борьбу, вам не нужно. Чтобы ссориться, нужны двое, а чтобы остановить — только один. Затем, когда придет время, постарайтесь, насколько это возможно, исправить ущерб, нанесенный ссорой.

В целом, исследуйте чувство мира с миром, ни с кем не ссорившись.

(Ощущение этого напоминает мне поговорку из детства моей жены, которую следует адаптировать к собственной ситуации: будь другом для всех и сестрой для каждой девочки-скаута!)

Почему вы больше ссоритесь с людьми, которых любите больше всего

«Купите капусту на обед.

«Нет, думаю, я останусь со шпинатом».

«Иисус, что с тобой? Почему ты не любишь капусту? Почему ты так боишься пробовать новое? Черт, теперь, когда я думаю о том, почему я вообще с тобой ДРУЗЬЯ ?!

— Разговор между мной и моим лучшим другом, представленный вам Real Life, Inc.

Мой лучший друг — также мой худший друг. Из всех людей в мире именно она — тот человек, с которым я постоянно ссорюсь — больше, чем со своим арендодателем, моим курьером по доставке из Бесшовные или чертовым владельцем прачечной на улице (который говорит много).

Сначала я подумал, что мы с ней бодаемся головами, как антилопы гну, потому что она классический ENFJ, и у меня тут вся эта штука с INFP, но все не сводится к одному. Видимо, есть наука частые ссоры с друзьями.

Я люблю свою семью. Я люблю моих друзей. Я говорю о совершенно разных вещах с ними обоими, но я борюсь с ними обоими одинаково.

Но почему мы сражаемся с людьми, которых любим больше всего?

Это интересная концепция, вся суть: мы действуем более изменчиво в отношении людей, которых мы больше всего потеряли бы.

Должно быть наоборот — то есть мы должны как можно меньше бороться с людьми, которые готовы не обращать внимания даже на наши самые компрометирующие недостатки.

Но наука утверждает, что половину времени мы подключаемся к нашим воинственным «я», мы даже не пытаемся быть злыми; мы бессознательно действуем агрессивно, потому что это всего лишь часть человеческого бытия.

Мы считаем своих друзей и семью «безопасными» целями.

Есть два типа агрессии: прямая и косвенная. Мы навязываем прямую агрессию братьям и сестрам и другим значимым людям.

Дебора Саут Ричардсон, профессор психологии Университета Джорджии Риджентс, выдвинула гипотезу о том, что люди прямо агрессивны по отношению к своим братьям и сестрам, потому что чувствуют, что у них прочные, стабильные отношения с ними, а не с бедными.

Ричардсон сказал:

Прямая агрессия с братьями и сестрами, словесная или физическая, может быть проблемой для безопасности. Например, я могу противостоять своему брату или сестре, и когда я это делаю, я в безопасности. Мне не нужно быть косвенным. Мне не нужно быть пассивным. Мой брат всегда будет моим братом или сестрой.

Далее она предположила, что мы так же мотивируем друг друга с нашими романтическими партнерами.

Друзья, с другой стороны, имеют тенденцию нести бремя нашей косвенной агрессии — также известное как пассивно-агрессивное напряженное дерьмо, которое наполняет воздух, когда вы и ваш друг злитесь друг на друга, но слишком злитесь для слов, ведущая чтобы избежать конфронтации, как бубонной чумы.

У нас более низкая терпимость к поведению тех, с кем мы проводим больше всего времени.

Что ж, у нас низкая терпимость к отрицательным качествам людей, которыми мы себя окружаем, — говорит доктор Алекс Ликерман.

И поскольку нас, скорее всего, больше раздражают вещи, которые нам не нравятся, а не то, что нам нравится, мы в конечном итоге зацикливаемся на них.

Это действительно заставило меня задуматься. На днях я летел трехчасовым перелетом, и два с половиной часа меня безжалостно пинал парень позади меня.

Не желая устраивать сцену, я всю поездку на самолете держал рот на замке.Почему нам так чертовски трудно вести себя плохо с людьми, которых мы никогда больше не увидим?

Мы не просто сражаемся с теми, кого любим больше всего; мы также с большей вероятностью обманем их.

Когда мы узнаем, что кто-то изменил своей второй половинке, мы не можем подобрать слов. Мы думаем: «Как он мог так поступить с тем, кого любит безоговорочно?»

Вот почему: не секрет, что наш мозг испытывает романтическую любовь, когда мы сильно влюбляемся в кого-то. Но это еще не все.

По словам биологического антрополога Хелен Фишер, в нашем мозгу вспыхивают три части, когда мы влюблены:

первый — это романтическая любовь, в которой мы сосредоточены на спаривании с одним человеком. . секунда — это половое влечение, которое побуждает нас делать прямо противоположное: оно заставляет нас хотеть экспериментировать с горсткой партнеров, чтобы приумножить наши гены. третий — это привязанность, которая вызывает чувство безопасности, связанное с постоянным партнером. Этой системой мозга, конечно же, движет наше изначальное желание создать семью.

Но иногда эти три системы мозга не синхронизируются друг с другом.

Мы способны чувствовать глубокую привязанность к давнему партнеру, испытывать сильную романтическую любовь к кому-то другому и одновременно испытывать сексуальное влечение к третьему лицу.

Другими словами, мы не только сражаемся, но и обманываем просто потому, что это в нашей природе. Иногда предательство людей, которым мы дали обещания, слишком запутано, чтобы их можно было оправдать.

Мы знаем, что, в конце концов, те, кто любит нас, не перестанут любить нас.

Здравый смысл подсказывает, что незнакомцы и знакомые с большей вероятностью осудят вас за безумное поведение.

Если бы я наткнулся на другого жителя Нью-Йорка, прогуливающегося рядом со мной по тротуару, он бы подумал, что я сумасшедшая сумасшедшая, бросил свой портфель как можно дальше и убежал в Нью-Джерси.

Но наши близкие любят нас, несмотря на наше безумие, и они будут продолжать любить нас за это (ну, большинство из них будет). Так что продолжайте вести добрый бой, дети.

Студент, бумага, сократ, тюрьма

Как Приближается время казни Сократа, одного из его старых и богатых друзья, Крито, предъявил обвинения в побеге Сократа. Однако Сократ отказывается уезжать без уважительной причины. Крито пытается убедить ему несколько аргументов. Сократ по очереди опровергает каждый аргумент и затем рассказывает, или, вернее, его вопросы говорят Крито, почему бежать неправильно.

Crito заявляет, что его репутация будет испорчена, если он не поможет Сократу сбежать. Во-вторых, Сократ отвернулся бы от своих детей, если бы остался и умер. Наконец, он утверждает, что они сделали Сократу злодеяние, а он не сделал этого. должны подчиняться их вердикту. Сократ ставит под сомнение каждый аргумент с Критом, чтобы увидеть, являются ли они рациональными и правильными причинами для его ухода.Крито заявляет, что на кону стоит его репутация. Это ожидается от он, будучи богатым и старым другом Сократа. Люди смотрели вниз на него, думая, что он ценит деньги больше друзей.

Ибо, если ты умрешь, я не только потерять друга, которого невозможно заменить, но есть еще одно зло: люди кто не знает вас и меня, поверят, что я мог бы спасти вас, если бы я был готов дать деньги, но меня это не волновало. Теперь может быть худший позор, чем это — думать, что я ценю деньги больше чем жизнь друга? Многие не будут убеждены, что я хотел, чтобы вы сбежали, и что вы отказались.

Сократ сообщает Крито о недостатках этого аргумента, задавая ряд вопросов. на что Крито отвечает либо да, либо нет. Этими вопросами Сократ показывает Крито, хотя мнение многих может повлиять на одно, их мнение не обязательно делает их правильными.Им не стоит волноваться о мнении многих, но беспокойтесь о мнении мудрых и хорошо. Их мнение имеет значение, они будут знать и понимать, почему Сократ должен остаться в тюрьме и умереть.

Хорошее должно быть считают, а не плохие? И мнения мудрых хороши, и мнение неразумных — зло? Очень хорошо; и не правда ли, Crito, из других вещей, которые нам не нужно перечислять отдельно? в вопрос справедливого и несправедливого, справедливого и грязного, доброго и злого, которые являются темы нашей нынешней консультации, должны ли мы следовать мнению многие и бояться их; или мнение человека, у которого понимание, и кого мы должны бояться и уважать больше, чем все остальной мир: и кого мы дезертируем, мы уничтожим и повредим принцип в нас, который может быть улучшен справедливостью и ухудшились из-за несправедливости; разве нет такого принципа? Тогда мой друг, мы не должны принимать во внимание то, что многие говорят о нас: но то, что он, единственный человек, понимающий справедливое и несправедливое, скажет, а что правда скажу. И поэтому вы ошибаетесь, когда предлагаете нам считайся мнением многих о справедливом и несправедливом, добре и зле, благородный и постыдный … Другие соображения, которые вы упомянули, денег и потери характера, а также обязанность воспитывать детей, я страха, только учения множества людей, готовых призвать людей к жизни, если бы они были в состоянии, как они должны предать их смерти — и без всякой причины.

Исходя из этого Сократ отвергает большинство аргументов Крита. Эта потеря репутации, бросить своих детей — все так, как кажется многим, и их мнение не имеет значения. Он говорит, что не делает своих детей хорошо от побега. Если бы он был жив и сбежал, он бы лишил своих детей афинского гражданства, образования и образа жизни. Он также будет подавая плохой пример своим детям.Он убегает и ломает законов, он на собственном примере показывает и учит своих детей, что если хуже становится хуже, делай, что можешь, чтобы жить. Не отстаивать идеалы, и что правильно, как он всегда учил. Он не может и не будет способен учить и воспитывать своих детей добродетельными.

Ибо развратник законы, скорее всего, развратят молодую и глупую часть человечества Скажите, что вы хотите жить ради своих детей, что вы можете воспитать и обучить их — вы возьмете их в Фессалию и лишить их афинского гражданства? Это то преимущество, которое вы даровал бы им?

Затем Сократ объясняет, почему он не может и не хочет уйти и избежать наказания.Он делает это сначала рассмотрев аргумент Крита о том, что присяжные сделали его неправильно, поэтому он не должен был им подчиняться. Он говорит о том, как обидеть неправильное по-прежнему не дает правильного Даже если присяжные сделали ему ошибку, если он ушел, он поступил бы неправильно с законами. На этом этапе он развивает пара идей. Он особенно не должен совершать зла. Персонификация законы. И то, как он уйдет, будет нарушением закона.

Или нам отдыхать уверен, несмотря на мнение многих и несмотря на последствия лучше или хуже, правда о том, что тогда было сказано, что несправедливость — всегда зло и бесчестье для того, кто поступает несправедливо? мы не должны делать ничего плохого? Ни при получении травмы, ни в ответ, как многие представить; ведь мы не должны никого ранить? И что делать зло в Ответить за зло, какова мораль многих, — это справедливо или нет? Ибо причинять зло другому — то же самое, что причинять ему вред?..Но если это правда, что это за приложение? Выйдя из тюрьмы против воли Афиняне, я что-нибудь не прав? или, вернее, я не обидел тех, кого должен хотя бы неправильно? Не оставляю ли я принципов, которые были признаны нам быть справедливыми? Что ты говоришь?

Греки олицетворяли множество абстрактных понятий и идей. Сократ делает это с законами. Он заявляет, что законы подобны родителю.Они поднимают и воспитал его как родителя. Они сделали это через многие различные услуги, которые государство предоставляет людям. Законы (государство) как родитель со своими услугами, потому что, как родитель, они лелеяли Сократ. Они обеспечивают ему общественное образование, общественное развлечение, общественная защита (военная) и т. д. Все, что они сделали / предоставили, находится в выгода для Сократа. Он опозорил бы их, если бы отвернулся на них и его слово.Он должен законам (государству), как своим родителям для его воспитания, чтобы слушать и подчиняться им.

Во-первых разве мы не создали вас? Ваш отец женился на вашей матери наша помощь и родила вас. Скажите, есть ли у вас возражения против тех из нас, кто регулирует брак? или против тех из нас, кто регулировать систему воспитания и обучения детей, в которой вы учились обучен? Разве законы, которым это поручено, не были прямо в приказываете отцу обучать вас музыке и гимнастике?

Он не только поклялся соблюдать законы, принимать приговоры и приговоры. наказание, назначенное ему судом, но есть неявное соглашение, которое он заключил с законами.Тот факт, что он принял и использовал государственные услуги от детей до подарка. Что он жил, а не покинул город на семидесятилетней жизни, не считая военной службы. Что он здесь вырос и воспитал своих детей. Это показывает, что он счастлив и доволен Афинами. Если бы он счел их несправедливыми или недовольство городом, которое он мог покинуть в любое время. Факт он этого не сделал, что еще больше связывает его своим неявным соглашением с законом.Как в результате он безоговорочно согласился подчиняться законам.

Ибо после того, как привел вас в мир, воспитал и обучил вас, и дал вам и каждый другой гражданин имеет долю во всех благах, которые мы должны были дать, мы далее провозглашать и давать право каждому афинянину, что если он не как мы, когда он достиг совершеннолетия и увидел дороги города, и познакомились, он может пойти, куда ему заблагорассудится, и взять свой товар с ему; и ни один из наших законов не запрещает ему или мешает ему. Любой из вас кто не любит нас и город, и кто хочет уехать в колонию или в любой другой город может пойти, куда он хочет, и взять с собой свои товары. Но он кто имеет опыт в том, как мы отправляем правосудие и отправляем государство, и до сих пор остается, заключило подразумеваемый договор о том, что он будут делать то, что мы ему прикажем, они скажут, что есть ясные доказательства Сократ, что мы и город тебе не неприятны. Из всех Афиняне вы были самым постоянным жителем города, который, как вы никогда не уходите, вы, возможно, должны любить, и у вас не было любопытства знать другие государства или их законы: ваши чувства не выходили за рамки нас и наше государство; мы были вашими особенными фаворитами, и вы согласились с нашими правительство вас; и это государство, в котором вы родили своих детей, что является доказательством вашего удовлетворения, и прежде всего ответьте на этот самый вопрос: Правы ли мы, говоря, что вы согласились подчиняться к нам на деле, а не на словах? Это правда или нет? они не говорят: ты, Сократ, нарушаешь заветы и соглашения которые вы сделали с нами на досуге, а не в спешке и принуждение или обман, но имея семьдесят лет думать о них, в это время вы могли покинуть город, если мы не ваш разум, или если наши заветы кажутся вам несправедливыми.

Он не может объяснить, что он мог сказать закону. Что аргумент, что присяжные сделали его неправильно, поэтому он может не обращать на них внимания. Это с законами, которые он неявно согласие подчиняться, а также клясться перед богами подчиняться. Он всех людей не должно вредить и бесчестить закон. У него есть утверждали, что учат и показывают людям, как жить хорошо, быть добродетельными. Как может ли он столкнуться с кем-либо или с самим собой, если он нарушит все, что он стоял для.Его жизнь была бы бессмысленной и потерянной, если бы он ушел с Крито, из-за образа жизни, который он прожил, и во что он верил. Он считал себя здесь, чтобы учить людей добродетели и тому, как быть хорошим. Им командует боги здесь. Чтобы быть скромным и показать тем, кто думает, что они знают мудрость, что их на самом деле нет. Здесь, чтобы раздражать и подталкивать, государство забывает сам и становится злым, Сократ должен напоминать государству. Он должен быть оводом государства и народа.Здесь, чтобы постоянно напоминать людям будь добродетельным. Так он видит цель и цель своей жизни. Для когда оракулы предсказывают, что никто не мудрее Сократа. Он знает, что он ничего не знает, поэтому он не может быть мудрым. Однако после допроса те, кто заявляют, что знают что-то, он обнаруживает, что они действительно ничего не знают. Так что это делает его мудрее тех, кто знает, что ничего не знает. думают, что они что-то знают, но на самом деле ничего не знают.

Я подумал, что если бы я только мог найти человека мудрее меня, то я мог бы пойти к богу с опровержением в руке. Я должен сказать ему: вот человек, который мудрее меня; но вы сказали, что я был самым мудрым. путь, послушный богу, и инквизицию в мудрость кого угодно, будь гражданин или незнакомец, который кажется мудрым; а если он не мудрый, тогда в подтверждение оракула я показываю ему, что он не мудр; и это занятие меня вполне поглощает, и мне некогда отдавать любой общественный вопрос, представляющий интерес или волнующий меня лично, но я в крайняя бедность из-за моей преданности богу я что-то вроде овода, данный государству Богом; и государство как великий и благородный коня, который опаздывает в своих движениях из-за своего размера и требует пробуждаться к жизни. Я тот овод, которого Бог дал государству и весь день и везде я всегда цепляюсь за тебя, возбуждая и уговаривать и упрекать вас.

Из этого Сократ собирает, что боги желают, чтобы он использовал свою мудрость и добродетельный и таким образом показать другим. Так смотрел на свою жизнь Сократ. Он утверждает в суде, что страх смерти действительно является притворство мудрости, а не настоящая мудрость, будучи видимостью знания неизвестный; так как никто не знает, смерть, которую они в своем страхе воспринимать как величайшее зло, может не быть величайшим добром.Следовательно, если он уходит с Крито, это показывает, что он боится смерти, и поэтому боясь смерти, он отказывается от всех претензий на мудрость. Если он уйдет с Крито, все, в том числе, не станут слушать все, что он мог сказать. Он больше не мог утверждать, что пытается заставить люди добродетельные и лучше, когда сам живет в изгнании закона. Если бы он каждый пытался учить, его сочли бы лицемером. Чтобы быть оводом государства, он не должен совершать ничего плохого.Он чувствует, если он не может учить, его жизнь не стоит того, чтобы жить, потому что он ослушался прямое повеление богов. Куда бы он ни пошел, его подозревают развращает молодежь и нарушает законы. Это была бы жизнь, которую он будет вести, что нет жизни в его глазах.

Фивы или Мегара, оба города с хорошим управлением, придут к ним как враг, Сократ и их правительство будут против вас, и все патриотические граждане будут злобно смотреть на вас, как на нарушителя законов, и Вы утвердите в сознании судей справедливость своего осуждение вас.Ибо тот, кто нарушает законы, более чем вероятно, развратник молодой и глупой части человечества. Будет вы бежите из благоустроенных городов и добродетельных людей? и это существование стоит иметь на этих условиях? Или пойдете к ним без стыда, и поговорить с ними, Сократ? И что ты им скажешь? Что ты здесь говоришь о добродетели и справедливости, а также об учреждениях и законах как о лучших вещах среди мужчин? Было бы прилично с вашей стороны? Конечно нет. но не будет ли один, чтобы напомнить вам, что в старости вы нарушили самые священные законы из жалкого желания еще немного жизни? будешь жить, а как? — как льстец всех людей и слуга всех людей; и чем занимаешься? — есть и пить в Фессалии, уехав за границу, чтобы вы могли получить обед. И где будут ваши прекрасные чувства о справедливости и тогда добродетель?

Все это свидетельствует о том, что если он уйдет с Крито, он докажет жюри правильно.Он был признан виновным по двум обвинениям: в атеизме и развращает молодежь. Если он уйдет, он будет признан виновным в обвинения. Он поклялся перед богами, что примет и последует любому приговор, который выносит суд. Если он убегает, значит, он ломает клятву богам и законам, тем самым показывая, что он не чтит и чувствую, что клятва богам много значит, поэтому неверие в них. Пример, который он подает, уклоняясь от своего суждения, является ужасным примером для молодежь. Он нарушает клятву и дважды сдерживает слово. Он даже сказал в суде, что ссылка для него хуже смерти. Молодежь может утверждают, что Сократ, уважаемый мудрец, отказался от своей смерти приговор, когда дело дошло до конца. Так что они тоже могут последовать их примеру, потому что если это Это нормально для Сократа, это нормально для них, таким образом, они развращаются. Более того, при желании вы могли установить штраф в размере изгнание в ходе судебного разбирательства — государство, которое не позволяет вам иди сейчас отпустил бы тебя тогда.Но ты сделал вид, что предпочел смерть в изгнание, и чтобы смерть не опечалила вас. Поэтому, чтобы доказать свою невиновность, он должен оставаться в тюрьме и умри. Таким образом, это становится примером сократической иронии. Сократическая ирония утверждая, что ничего не знает по этому поводу, чтобы сделать вывод по делу. Сократ остаться умирать, чтобы доказать свою невиновность, пример этого. Хотя это не совсем параллель, но все же можно считается сократовской иронией из-за ее природы.Потому что он вынужден делайте противоположное, чтобы показать правду. С целью чтобы он доказал свою невиновность, что он действительно верит в богов и подавая хороший пример, он должен остаться и умереть в тюрьме. Он показывает, что он верит в богов, следуя своей клятве и сдерживая ее. Он устанавливает хороший пример, показывая, что он готов подчиняться законам независимо от следствие.

Их звездный час — Международное общество Черчилля

© BBC

18 июня 1940 г.

Палата общин

На днях я говорил о колоссальной военной катастрофе, которая произошла, когда французское верховное командование не смогло вывести северные армии из Бельгии в тот момент, когда они знали, что французский фронт окончательно сломлен у Седана и на Маасе. Эта задержка повлекла за собой потерю пятнадцати или шестнадцати французских дивизий и выбила из строя на критический период весь британский экспедиционный корпус. Наша армия и 120 000 французских солдат действительно были спасены британским флотом из Дюнкерка, но только с потерей их пушек, транспортных средств и современного оборудования. Эта потеря неизбежно заняла несколько недель, чтобы восстановить, и в первые две из этих недель битва во Франции была проиграна. Когда мы рассматриваем героическое сопротивление, оказанное французской армией тяжелым противникам в этом сражении, огромные потери, нанесенные противнику, и очевидное истощение врага, вполне можно подумать, что эти 25 наиболее подготовленных и лучших дивизий -оборудованные войска могли перевернуть чашу весов.Однако генералу Вейгану пришлось сражаться без них. Только три британские дивизии или их эквиваленты смогли встать в строй со своими французскими товарищами. Они сильно пострадали, но хорошо сражались. Мы отправили всех, кого могли, во Францию ​​так быстро, как только смогли перевооружить и перевезти их соединения.

Я излагаю эти факты не для обвинения. Я считаю это совершенно бесполезным и даже вредным. Мы не можем себе этого позволить. Я повторяю их, чтобы объяснить, почему у нас не было, как могло бы быть, от двенадцати до четырнадцати британских дивизий, сражающихся в строю в этом великом сражении, вместо трех.Теперь я все это отложу. Я кладу его на полку, с которой историки, когда у них будет время, отбирают документы, чтобы рассказать свои истории. Мы должны думать о будущем, а не о прошлом. Это в некоторой степени относится и к нашим домашним делам. Многие хотели бы провести дознание в палате общин о поведении правительств — и парламентов, поскольку они тоже находятся в ней — в годы, приведшие к этой катастрофе. Они стремятся предъявить обвинение тем, кто руководил нашими делами.Это тоже было бы глупо и пагубно. Их слишком много. Пусть каждый исследует свою совесть и исследует свои речи. Я часто ищу свой.

В этом я совершенно уверен, что если мы начнем ссору между прошлым и настоящим, мы обнаружим, что потеряли будущее. Поэтому я не могу согласиться с проведением каких-либо различий между членами нынешнего правительства. Он был сформирован в кризисный момент для того, чтобы объединить все партии и все мнения.Он получил почти единодушную поддержку обеих палат парламента. Его члены собираются выступить вместе, и, подчиняясь авторитету Палаты общин, мы собираемся управлять страной и вести войну. В такое время абсолютно необходимо, чтобы каждый министр, который каждый день пытается выполнять свой долг, пользовался уважением; и их подчиненные должны знать, что их начальники не являются людьми, которым угрожают, людьми, которые находятся здесь сегодня и ушли завтра, но что их указания должны выполняться пунктуально и неукоснительно.Без этой концентрированной силы мы не можем смотреть в лицо тому, что лежит перед нами. Я не думаю, что для Дома было бы очень выгодно продлевать эти прения сегодня днем ​​в условиях общественного стресса. Многие факты не ясны, которые станут ясными в ближайшее время. У нас должно быть секретное заседание в четверг, и я думаю, что это была бы лучшая возможность для многих серьезных выражений мнений, которые члены пожелают высказать, и для того, чтобы Палата обсудила жизненно важные вопросы без того, чтобы на следующее утро все прочитали наши опасные враги.

Речь Черчилля «Их звездный час» © Архив Черчилля

Катастрофические военные события, произошедшие в течение последних двух недель, не вызвали у меня чувства удивления. В самом деле, две недели назад я как можно яснее указал Дому, что открываются наихудшие возможности; и я тогда совершенно ясно дал понять, что все, что произошло во Франции, не повлияет на решимость Британии и Британской империи сражаться, «если необходимо, годами, если необходимо, в одиночку».«В течение последних нескольких дней мы успешно вывели подавляющее большинство наших войск на линии сообщения во Франции; и семь восьмых войск, которые мы послали во Францию ​​с начала войны, то есть около 350 000 из 400 000 человек, благополучно вернулись в эту страну. Другие все еще сражаются с французами и добиваются значительного успеха в своих локальных столкновениях с врагом. Мы также вернули огромную массу запасов, винтовок и всех видов боеприпасов, которые были накоплены во Франции за последние девять месяцев.

Таким образом, сегодня на этом острове находится очень большая и мощная военная сила. Эта сила включает в себя все наши лучше всего подготовленные и лучшие наши войска, в том числе десятки тысяч тех, кто уже оценил свои качества в борьбе с немцами и не оказался в невыгодном положении. В настоящее время на этом острове у нас под ружьем более полутора миллиона человек. За ними стоят полмиллиона местных добровольцев обороны, однако лишь часть из них еще вооружена винтовками или другим огнестрельным оружием.Мы включили в наши Силы обороны каждого человека, для которого у нас есть оружие. Мы ожидаем очень больших пополнений в нашем вооружении в ближайшем будущем, и в рамках подготовки к этому мы намерены немедленно вызвать, обучить и обучить большое количество солдат. Те, кто не призван или заняты в огромном бизнесе производства боеприпасов во всех его отраслях — а их разветвлений бесчисленны — будут лучше всего служить своей стране, оставаясь на своей обычной работе до тех пор, пока не получат их вызов. У нас также есть армии Доминионов. Канадцы действительно высадились во Франции, но теперь были благополучно выведены, сильно разочарованы, но в полном порядке, со всей своей артиллерией и оборудованием. И эти высококлассные войска Доминионов теперь примут участие в защите Родины.

Чтобы мой отчет об этих крупных силах не поднял вопрос: почему они не участвовали в великой битве во Франции? Я должен прояснить, что, не считая дивизий, тренирующих и организовывающих дома, только 12 дивизий были оснащены для борьбы в масштабах, оправдывающих их отправку за границу.И это полностью соответствовало тому количеству, которое французы ожидали получить во Франции на девятый месяц войны. Остальные наши силы у себя дома имеют боевую ценность для обороны дома, которая, конечно, будет неуклонно увеличиваться с каждой неделей. Таким образом, вторжение в Великобританию в это время потребовало бы переброски через море вражеских армий в очень большом масштабе, и после того, как они были переброшены, их нужно было бы постоянно поддерживать со всеми массами боеприпасов и припасов, которые есть. требуется для непрерывной битвы — так как непрерывная битва, безусловно, будет.

Вот мы и подошли к флоту — а ведь у нас есть флот. Некоторые люди, кажется, забывают, что у нас есть флот. Мы должны им напомнить. В течение последних тридцати лет я был озабочен дискуссиями о возможности вторжения из-за границы, и в начале последней войны я взял на себя ответственность от имени Адмиралтейства за то, чтобы все регулярные войска были отправлены из страны. Это был очень серьезный шаг, потому что наши Территориальные органы только что были призваны и были совершенно необученными.Поэтому этот остров в течение нескольких месяцев был особенно защищен от боевых действий. Адмиралтейство в то время было уверено в своей способности предотвратить массовое вторжение, даже несмотря на то, что в то время у немцев был великолепный боевой флот в соотношении 10 к 16, хотя они были способны вести генеральное сражение каждый день и в любой день. , тогда как сейчас у них есть только пара тяжелых кораблей, о которых стоит говорить — «Шарнхорст» и «Гнейзенау». Нам также сообщили, что итальянский флот должен выйти и получить превосходство на море в этих водах.Если они серьезно намерены сделать это, я скажу только, что мы будем рады предложить синьору Муссолини свободный и безопасный проход через Гибралтарский пролив, чтобы он мог сыграть ту роль, к которой он стремится. Британский флот в целом заинтересован в том, чтобы узнать, достигли ли итальянцы того уровня, на котором они были в прошлой войне, или же они вообще упали.

Следовательно, мне кажется, что в том, что касается крупномасштабного морского вторжения, мы гораздо более способны встретить его сегодня, чем мы были во многие периоды прошлой войны и в первые месяцы этой войны. до того, как прошли обучение другие наши войска, и пока Б.E.F. выехал за границу. Военно-морской флот никогда не претендовал на то, чтобы предотвратить набеги трупов 5 000 или 10 000 человек, внезапно переброшенных и выброшенных на берег в нескольких точках побережья темной ночью или туманным утром. Эффективность морской мощи, особенно в современных условиях, зависит от крупных сил вторжения; С учетом нашей военной мощи, он должен быть большого размера, чтобы быть полезным. Если он большого размера, то у ВМФ есть что-то, что можно найти, встретить и как бы укусить.Теперь мы должны помнить, что даже пяти дивизиям, сколь бы легко они ни были оснащены, потребуется от 200 до 250 кораблей, и с современной воздушной разведкой и фотографией было бы нелегко собрать такую ​​армаду, собрать ее и провести через море без каких-либо мощные военно-морские силы для его сопровождения; и были бы очень большие возможности, мягко говоря, что эта армада будет перехвачена задолго до того, как она достигнет берега, и все люди утонут в море или, в худшем случае, будут разнесены на части своим снаряжением, пока они пытаются земля.У нас также есть отличная система минных полей, недавно сильно усиленных, через которые мы одни знаем каналы. Если противник попытается прочесать проходы через эти минные поля, задачей флота будет уничтожение тральщиков и любых других сил, используемых для их защиты. В этом не должно возникнуть затруднений благодаря нашему огромному превосходству на море.

Это регулярные, проверенные, проверенные аргументы, на которые мы опирались в течение многих лет мира и войны. Но вопрос в том, есть ли какие-то новые методы, с помощью которых можно обойти эти твердые гарантии.Это может показаться странным, но Адмиралтейство уделяло этому определенное внимание, чья главная обязанность и ответственность — уничтожить любую крупную морскую экспедицию до того, как она достигнет этих берегов или в тот момент, когда она достигнет этих берегов. Мне было бы нехорошо вдаваться в подробности этого. Он может предложить другим людям идеи, о которых они не думали, и они вряд ли передадут нам свои идеи взамен. Все, что я скажу, — это то, что этому предмету должны быть посвящены неутомимая бдительность и поиск мыслей, потому что враг лукавит и коварен и полон новых предательств и уловок.Палата может быть уверена, что проявляется величайшая изобретательность и пробуждается воображение у большого числа компетентных офицеров, хорошо обученных тактике и тщательно обновленных, чтобы измерять и противодействовать новым возможностям. Неустанная бдительность и неутомимый поиск ума посвящены и должны быть посвящены этому предмету, потому что, помните, враг лукавит, и он не сделает никаких подвохов.

Кто-то спросит, почему же тогда британский флот не смог предотвратить движение большой армии из Германии в Норвегию через Скагеррак? Но условия в Ла-Манше и в Северном море никоим образом не похожи на те, которые преобладают в Скагерраке.В «Скагерраке» из-за большого расстояния мы не могли оказывать поддержку нашим надводным кораблям с воздуха, и, следовательно, находясь так же близко к основной воздушной мощи противника, мы были вынуждены использовать только наши подводные лодки. Мы не смогли обеспечить решительную блокаду или прерывание, которые возможны с надводных судов. Наши подводные лодки понесли тяжелые потери, но сами по себе не смогли предотвратить вторжение в Норвегию. С другой стороны, в Ла-Манше и в Северном море наши превосходящие надводные силы военно-морского флота при поддержке наших подводных лодок будут действовать при непосредственной и эффективной поддержке с воздуха.

Это, естественно, подводит меня к важному вопросу о вторжении с воздуха и о надвигающейся борьбе между британскими и немецкими военно-воздушными силами. Кажется совершенно очевидным, что никакое вторжение в масштабе, превышающем возможности наших сухопутных войск по быстрому подавлению, вряд ли произойдет с воздуха, пока наши ВВС не будут окончательно подавлены. А пока возможны налеты парашютистов и попытки спуска десантников. Мы должны иметь возможность оказать этим дворянам теплый прием как в воздухе, так и на земле, если они достигнут этого в каких-либо условиях, чтобы продолжить спор.Но главный вопрос: сможем ли мы сломать авиационное оружие Гитлера? Теперь, конечно, очень жаль, что у нас нет авиации, по крайней мере, равной силе самого сильного врага в пределах досягаемости этих берегов. Но у нас есть очень мощные военно-воздушные силы, которые показали, что они намного превосходят по качеству, как по людям, так и по многим типам машин, то, что мы уже встречали в многочисленных и ожесточенных воздушных боях, которые велись с немцами. Во Франции, где мы были в весьма невыгодном положении и потеряли много машин на земле, когда они стояли вокруг аэродромов, мы привыкли наносить в воздухе потери в размере двух и двух с половиной к одному.В боях над Дюнкерком, который был чем-то вроде нейтральной зоны, мы, несомненно, победили немецкую авиацию и овладели местной атмосферой, нанося здесь потери от трех или четырех до одного дня за днем. Любой, кто смотрит на опубликованные неделю назад фотографии повторной посадки, на которых изображены массы войск, собравшихся на берегу и образующие идеальную цель на несколько часов, должен понимать, что эта повторная посадка не повлечет была возможна, если противник не отказался от всякой надежды на восстановление господства в воздухе в то время и в этом месте.

При защите этого острова преимущества для защитников будут намного больше, чем они были в боях под Дюнкерком. Мы надеемся улучшить соотношение трех или четырех к одному, что было реализовано в Дюнкерке; и, кроме того, все наши раненые машины и их экипажи, которые благополучно спускаются — и, что удивительно, очень много раненых машин и людей благополучно спускаются в современных воздушных боях — все они упадут при атаке на эти острова, на дружелюбный. почитай и живи, чтобы сражаться в другой день; тогда как все раненые вражеские машины и их части будут полными потерями, если говорить о войне.

Во время великой битвы во Франции мы оказывали очень мощную и постоянную помощь. французская армия истребителями и бомбардировщиками; но, несмотря на все виды давления, мы никогда не позволим уничтожить всю столичную истребительную мощь ВВС. Это решение было болезненным, но оно также было правильным, потому что на судьбу сражения во Франции нельзя было бы повлиять решающим образом, даже если бы мы бросили все наши истребительные силы. Это сражение было проиграно неудачным стратегическим открытием, чрезвычайной и непредвиденной мощью танковых колонн и огромным численным превосходством немецкой армии.Наша истребительная авиация легко могла быть истощена просто случайно в этой великой борьбе, и тогда мы должны были бы оказаться в настоящее время в очень тяжелом положении. Но в настоящее время я счастлив сообщить Палате представителей, что наша боевая сила в настоящее время сильнее по сравнению с немцами, которые понесли ужасные потери, чем когда-либо; и, следовательно, мы полагаем, что обладаем способностью продолжать войну в воздухе в лучших условиях, чем когда-либо ранее. Я с уверенностью жду подвигов наших летчиков-истребителей — этих великолепных людей, этого блестящего юноши, — которые будут иметь честь спасти свою родную землю, свой островной дом и все, что они любят, от самого смертоносного нападения.

Разумеется, сохраняется опасность бомбардировки, которая, несомненно, очень скоро нанесет нам бомбардировочные силы противника. Верно, что немецкие бомбардировщики численно превосходят наши; но у нас также есть очень большие бомбардировочные силы, которые мы будем использовать для нанесения ударов по военным целям в Германии без перерыва.Я нисколько не недооцениваю суровость предстоящего нам испытания; но я верю, что наши соотечественники покажут себя способными противостоять этому, как храбрые люди Барселоны, и смогут противостоять этому и продолжать, несмотря на это, по крайней мере, как и любые другие люди в Мир. От этого будет многое зависеть; у каждого мужчины и каждой женщины будет шанс проявить лучшие качества своей расы и оказать высочайшее служение своему делу. Для всех нас в это время, независимо от нашей сферы деятельности, нашего положения, нашей деятельности или наших обязанностей, будет полезно вспомнить известные строки: «Он ничего общего не сделал или не имел в виду в этой памятной сцене».

Я счел правильным в этой связи дать Палате и стране некоторое представление о твердых практических основаниях, на которых мы основываем нашу непоколебимую решимость продолжать войну. Многие говорят: «Неважно. Выиграйте или проиграйте, утоните или плывите, лучше умереть, чем подчиниться тирании — и такой тирании ». И я не отмежевываюсь от них. Но я могу заверить их, что наши профессиональные советники трех Служб единодушно советуют нам продолжать войну и что есть хорошие и разумные надежды на окончательную победу.Мы полностью проинформировали и проконсультировались со всеми самоуправляющимися Доминионами, этими великими сообществами далеко за пределами океанов, которые были созданы по нашим законам и нашей цивилизации и которые абсолютно свободны в выборе своего курса, но абсолютно преданы древним Родина, и которые чувствуют себя вдохновленными теми же эмоциями, которые заставляют меня ставить на карту все наши обязанности и честь. Мы полностью проконсультировались с ними, и я получил от их премьер-министров г-на Маккензи Кинга Канады, г-наМензис из Австралии, мистер Фрейзер из Новой Зеландии и генерал Смэтс из Южной Африки — этот замечательный человек с огромным глубоким умом и взглядом, наблюдающим издали за всей панорамой европейских дел, — я получил от всех этих выдающихся людей , у которых за всеми есть правительства, избранные на широких кругах, которые все присутствуют, потому что они представляют волю своего народа, послания, сформулированные в самых трогательных выражениях, в которых они поддерживают наше решение продолжать борьбу и заявляют о своей готовности разделить наши состояния и упорствовать до конца.Вот что мы собираемся делать.

Теперь мы можем спросить себя: как наше положение ухудшилось с начала войны? Ситуация усугубляется тем, что немцы захватили большую часть береговой линии Западной Европы, и многие небольшие страны были захвачены ими. Это усугубляет возможность воздушного нападения и усиливает озабоченность наших военно-морских сил. Это никоим образом не уменьшает, а, напротив, определенно увеличивает силу нашей дальней блокады. Точно так же вступление Италии в войну увеличивает силу нашей дальней блокады.Этим мы остановили худшую утечку. Мы не знаем, прекратится ли военное сопротивление во Франции или нет, но если оно прекратится, то, конечно, немцы смогут сосредоточить свои силы, как военные, так и промышленные, на нас. Но по причинам, которые я назвал Дому, их будет не так легко применить. Если вторжение стало более неизбежным, что, несомненно, стало, мы, освобожденные от задачи содержания большой армии во Франции, имеем гораздо более крупные и более эффективные силы для его отражения.

Если Гитлер сможет взять под свой деспотический контроль промышленность завоеванных им стран, это значительно увеличит его и без того огромную продукцию вооружений. С другой стороны, это произойдет не сразу, и теперь мы уверены в огромной, постоянной и все возрастающей поддержке в виде поставок и боеприпасов всех видов из Соединенных Штатов; и особенно самолетов и пилотов из Доминионов и через океаны, прибывающих из регионов, недоступных для вражеских бомбардировщиков.

Я не понимаю, как какой-либо из этих факторов может сказаться на нашем балансе до наступления зимы; и зима станет тяжелым бременем для нацистского режима, и почти вся Европа корчится и умирает от голода под его жестокой пятой, которая, несмотря на всю их безжалостность, будет им очень тяжело. Мы не должны забывать, что с того момента, как мы объявили войну 3 сентября, Германия всегда могла направить все свои военно-воздушные силы против этой страны вместе с любыми другими средствами вторжения, которые она могла придумать, и что Франция мало что могла сделать. или ничего, что могло бы ей помешать.Таким образом, мы все эти месяцы в принципе и в несколько видоизмененной форме жили под этой опасностью. Тем временем, однако, мы значительно улучшили наши методы защиты и узнали то, что не имели права предполагать вначале, а именно, что отдельный самолет и отдельный британский пилот имеют несомненное и определенное превосходство. Поэтому, оценивая этот ужасный баланс и разочарованным взглядом созерцая наши опасности, я вижу большую причину для интенсивной бдительности и напряжения, но не для паники или отчаяния.

За первые четыре года последней войны союзники не испытали ничего, кроме бедствий и разочарований. Это был наш постоянный страх: один удар за другим, страшные потери, страшные опасности. Все закончилось выкидышем. И все же в конце этих четырех лет моральный дух союзников был выше, чем моральный дух немцев, которые переходили от одного агрессивного триумфа к другому и которые повсюду стояли победоносными захватчиками земель, в которые они прорвались. Во время той войны мы неоднократно задавали себе вопрос: как мы собираемся победить? и никто никогда не мог ответить на него с большой точностью, пока в конце, совершенно неожиданно, совершенно неожиданно, наш ужасный враг не рухнул перед нами, и мы были настолько поглощены победой, что по своей глупости выбросили его.

Мы еще не знаем, что произойдет во Франции и продлится ли сопротивление французов как во Франции, так и в заморской Французской империи. Французское правительство упустит большие возможности и бросит свое будущее, если они не будут продолжать войну в соответствии со своими обязательствами по Договору, от которых мы не чувствовали себя в состоянии освободить их. Палата зачитает историческую декларацию, в которой по желанию многих французов — и от всего сердца — мы провозгласили нашу готовность в самый мрачный час французской истории заключить союз общего гражданства в этой борьбе.Как бы ни складывались дела во Франции, или с французским правительством, или с другими французскими правительствами, мы, на этом острове и в Британской империи, никогда не потеряем чувства товарищества с французским народом. Если мы теперь призваны вынести то, что они страдали, мы будем подражать их мужеству, и если окончательная победа вознаграждает наши труды, они разделят это достижение, да, и свобода будет возвращена всем. Мы не отказываемся от наших справедливых требований; мы не отступаем ни на йоту, ни на черту. Чехи, поляки, норвежцы, голландцы, бельгийцы присоединились к своим делам.Все это будет восстановлено.

То, что генерал Вейган назвал битвой за Францию, окончено. Я ожидаю, что битва за Британию вот-вот начнется. От этой битвы зависит выживание христианской цивилизации. От этого зависит наша собственная британская жизнь и долгая преемственность наших институтов и нашей Империи. Вся ярость и мощь врага должны очень скоро быть обращены на нас. Гитлер знает, что ему придется сломить нас на этом острове или проиграть войну. Если мы сможем противостоять ему, вся Европа может стать свободной, и жизнь мира может продвинуться вперед на широкие, залитые солнцем возвышенности.Но если мы проиграем, то весь мир, включая Соединенные Штаты, включая все, что мы знали и о чем заботились, погрузится в бездну новой Темной Эпохи, которая станет еще более зловещей и, возможно, более затяжной из-за света извращенной науки. . Поэтому давайте приготовимся к нашим обязанностям и будем терпеть, чтобы, если Британская империя и ее Содружество просуществуют тысячу лет, люди все равно будут говорить: «Это был их звездный час».

Чтобы узнать больше о Черчилле, вождя войны, посетите этот раздел.

Почему мы боремся на работе

Разногласия и споры на работе — это здорово. Драки нет. Это потому, что борьба с боссом так же запутана и разрушительна, как и борьба с влиятельным членом семьи. Ссора с коллегой похожа на ссору с другом или братом или сестрой. Сражение с людьми, у которых больше или меньше власти, чем у нас, похоже на издевательство.

Естественно, нам нужно научиться справляться с агрессией на работе. Но сначала нам нужно понять реальные источники конфликта — не вопросы учебника «борьба за ресурсы», а глубинные психологические причины, по которым люди сражаются.Затем мы можем разработать способы участия в конфликте, которые сохранят рассудок, помогут другим и, надеюсь, поддержат организацию.

Как выглядит конфликт на работе?

Конфликт на работе принимает несколько форм. Во-первых, есть люди, которые делают вид, что проблем нет, когда проблема очевидна. Они могут сказать что-то вроде: «Я не вижу здесь проблемы». Когда вы пытаетесь объяснить, вас атакуют: «Вы ругаетесь». Когда ситуация накаляется, это становится высшим оскорблением: «Ты слишком эмоциональный. (Женщины, будьте осторожны). Развернуть конфликт так, чтобы он касался вас, — это тактика, сумасшедшая тактика. Независимо от того, что вы делаете, вас считают неразумным или на вас навешивают ярлык того, кто вступает в драку. В этом сценарии они выигрывают, а вы проигрываете.

Другой распространенный подход к конфликту на работе — прямая агрессия. Люди, которые обычно выбирают такой подход, являются хулиганами. Среди нас они гиперконкурентные, склонные к чему угодно, не берут пленных, нарциссы. Эти люди доказывают свою ценность, доминируя.Они особенно опасны, потому что у них часто есть злобные последователи, которые выполняют их приказы. Когда эти хулиганы злятся, будьте осторожны.

Тогда есть моя наименее любимая тактика — пассивная агрессивность. Пассивно-агрессивные люди кажутся благосклонными, логичными и даже полезными, пока вы не прочитаете между строк. Их атаки не похожи на атаки, потому что они так хорошо умеют скрывать свое словесное оружие. Иногда вы даже не подозреваете, что вас ударили. Сражение с этими людьми похоже на бой с тенью.

Почему люди дерутся на работе?

Разногласия и даже настоящий конфликт неизбежны на работе по довольно серьезным причинам: постоянный поток информации означает, что мы всегда касаемся разных частей слона, а постоянные изменения требуют постоянных споров. В идеальном мире мы следуем советам из учебников, логически относимся к этим источникам конфликтов, ведем себя как взрослые и справляемся.

Проблема в том, что мы не работаем в идеальном мире, и никто из нас не идеален.Каждый из нас каждый день приносит на работу свой багаж. И некоторые из наших проблем снова и снова поднимают голову. В верхней части моего списка источников рабочего конфликта находятся: личная незащищенность , желание власти и контроля , и привычная жертва . Давайте рассмотрим их по очереди.

Небезопасность. Мы все не уверены в что-то . А когда возникает незащищенность, мы можем обнаружить, что ведем себя так, чтобы не гордиться.Мы пытаемся скрыть свои ошибки, избегать здоровых дебатов, избегать разногласий и даже без надобности набрасываться на них, просто чтобы защитить себя. Иногда мы даже устраиваем драки, чтобы отвлечь людей.

Никто не совершенен. Так зачем тратить столько времени и сил, пытаясь доказать, что мы такие? Не было бы лучше просто работать с нашими недостатками, чем создавать сложные обходные пути, которые сбивают людей с толку и неизбежно вызывают конфликт?

Жажда власти. Большинство людей хотят чувствовать, что у них есть контроль над своей жизнью и действиями — как на работе, так и дома.Мы хотим иметь влияние. Мы хотим помочь людям в достижении целей и хотим признания, которого заслуживаем. Это естественно и здорово: упреждающий поиск способов влияния на людей и воздействия на них ради группы — воплощение хорошего лидерства. К сожалению, многие люди находятся во власти этой самой человеческой потребности. Вместо того, чтобы работать с другими, наша цель — позиционировать себя на выше других. Когда это патология, общие цели больше не имеют значения, и совместная заслуга — не вариант.Эта позиция, даже если она хорошо скрыта, заставляет всех насторожиться и занять оборонительную позицию. Это потому, что мы знаем, что даже обычные разногласия по поводу таких вещей, как ресурсы, на самом деле являются первичной борьбой за то, кто над кем имеет власть.

Привычная жертва. Неуверенность может быть хорошей вещью — это может означать, что мы осознаем свои недостатки и готовы учиться. И многие люди хорошо используют свою силу на благо группы. Однако привычная жертва не имеет никакой искупительной ценности.Тем не менее, в организациях слишком часто можно найти пары преступник-жертва. Сценарий настолько предсказуем: «Он постоянно делает то-то и то-то, и я ничего не могу с этим поделать». В самом деле? Вы ничего не можете поделать с тем, чтобы вас снова и снова метафорически пинали на землю? Почему люди ставят себя в такое положение? Это глубоко, конечно, и, честно говоря, если вы снова и снова обнаруживаете себя жертвой, не помешает поговорить с хорошим терапевтом. Или, по крайней мере, хороший друг. Вам нужно выяснить, как быть жертвой служит вам.Например, отказ от контроля означает, что у нас есть готовое оправдание и мы не можем нести ответственность.

Что вы можете сделать с конфликтом на работе?

Первое, что мы можем сделать, это признать, что конфликт на работе реален и повсеместен, и столь же болезнен, как ссоры и борьба в других сферах жизни. Давайте перестанем притворяться, что это более рационально, более бесплодно, чем конфликты где-либо еще в нашей жизни.

Во-вторых, нам нужно развивать настоящего сочувствия и сострадания к другим.Что ими движет? В чем они неуверенны? Каково было бы быть ими? Такое размышление непросто, и возникает соблазн позволить своим предубеждениям и стереотипам руководствоваться своими выводами.

Наконец: наши чувства имеют значение, и о них нужно уделить внимание в первую очередь, а , всегда не второстепенно. Итак, разрешение конфликта на работе начинается с самосознания. В чем вы, , неуверенно? Зачем? Это рационально, или эти старые кассеты из детства все еще там и играют спустя долгое время после того, как перестали быть правдой или полезными? Как вы относитесь к власти — своей и чужой? Что происходит, когда вашей свободе угрожает опасность или когда кто-то пытается контролировать вас? И… вы делаете себя жертвой? Зачем? Как это вам помогает? Где еще в жизни вы это делаете? Это действительно работает?

Этот вид самосознания не является поверхностным — он глубоким.И это поможет. Не только вы, но и ваши коллеги, и ваша организация.

Почему люди следуют за лидером: сила передачи

Лидеры по праву являются героями корпоративной эпопеи (не считая нескольких лидеров-злодеев). Они мотивируют нас идти туда, куда мы иначе никогда бы не пошли. Они нужны как для изменения организации, так и для достижения результатов. В любом деловом климате хорошее руководство, возможно, является самым важным конкурентным преимуществом, которое может иметь компания. Поэтому неудивительно, что ученые-менеджеры неуклонно сосредотачиваются на атрибутах успешного лидерства.

Но в наших понятных усилиях овладеть навыками лидерства мы склонны упускать из виду тот факт, что уравнение лидерства состоит из двух частей. Чтобы лидеры могли вести за собой, им нужен не только исключительный талант, но и способность привлекать последователей. Однако, к сожалению, становится все труднее заставить людей подписаться. Проблема в том, что последователям уделяется мало внимания в управленческой литературе, где они описываются в основном с точки зрения лидерских качеств.Другими словами, они считаются просто реакцией на харизму или заботливое отношение лидера. Однако большинство аналитиков, похоже, игнорируют то, что у последователей есть собственная идентичность. Действительно, за 30 лет работы психоаналитиком, антропологом и консультантом по менеджменту я обнаружил, что последователи столь же сильно побуждаемы следовать, как и лидеры.

Мотивации последователей делятся на две категории — рациональные и иррациональные. Рациональные из них сознательны и поэтому хорошо известны.Они связаны с нашими надеждами на получение денег, статуса, власти или вступлением в значимое предприятие, следуя за великим лидером, а также с нашими опасениями, что мы упустим, если мы этого не сделаем. Более влиятельными в большинстве случаев являются иррациональные мотивации, которые лежат за пределами нашего понимания и, следовательно, вне нашей способности их контролировать. По большей части эти мотивации возникают из-за мощных образов и эмоций в нашем бессознательном, которые мы проецируем на наши отношения с лидерами.

Зигмунд Фрейд, основатель психоанализа, был первым, кто дал некоторое объяснение того, как работают бессознательные мотивации последователя.После нескольких лет практики психоанализа Фрейд был озадачен, обнаружив, что его пациенты — которые в некотором смысле были его последователями — продолжали влюбляться в него. Хотя большинство его пациентов были женщинами, то же самое происходило и с его пациентами-мужчинами. Это большая дань уважения Фрейду, когда он понял, что идеализация его пациентами не может быть связана с его личными качествами. Вместо этого, заключил он, люди относились к нему так, как если бы он был важным человеком из их прошлого — обычно родителем.Проходя терапию — или влюбляясь, если на то пошло, — люди переносили переживания и эмоции из прошлых отношений в настоящее. Фрейд считал это явление универсальным. Он написал: «Нет любви, которая бы не воспроизводила инфантильные стереотипы», что, по его мнению, объясняет, почему многие из нас выбирают таких супругов, как наши родители.

Фрейд называл динамический перенос «переносом», и это было одним из его великих открытий. В самом деле, для Фрейда пациенты были готовы закончить терапию, когда они поняли и освоили свой перенос.Но даже сегодня выявление и устранение переносов являются основными целями психоанализа.

Но как бы важно это ни было, эта концепция остается малоизученной за пределами клинического психоанализа. Это прискорбно, потому что перенос — это не только недостающее звено в теориях лидерства — он также многое объясняет в повседневном поведении организаций. Ряд исследований показали, например, что позитивные переносы тесно связаны с производительностью. Предположим, сотрудник считает, что начальник позаботится о ней по-родительски.Чтобы это произошло, она приложит нечеловеческие усилия, чтобы угодить своему лидеру. До тех пор, как она воспринимает, что эти переданные ожидания удовлетворяются, она будет продолжать упорно работать, очевидной выгоды организации в целом.

Проблема в том, что не все переносы положительны. Рабочий может рассматривать своего начальника как человека, с которым ему нужно бороться. И даже если перенос какое-то время работает хорошо, он может измениться довольно внезапно, если ожидания сотрудника по переносу не оправдаются.Рассмотрим Сильвию Хартман ¹ , менеджера по маркетингу в компании по маркетинговым исследованиям и рекламе на Восточном побережье. Хартман был творческим, но нестабильным сотрудником, который работал на Сэма Филлипса, вице-президента подразделения. Филлипс взял Хартмана под свое крыло, и вскоре она стала ценить его как наставника и друга. Когда открылась вакансия, которая могла бы стать большим продвижением по службе для Хартман, она полностью рассчитывала получить ее. Вместо этого Филлипс выбрал Гарри Джонсона, и этот шаг опустошил Хартмана. Она считала, что она намного умнее Джонсона, и предполагала, что это будет основным основанием для решения о повышении.Однако Филлипс сказал, что, по его мнению, Джонсон более надежен и обладает лучшими навыками работы с людьми. Когда Хартман услышала это объяснение — и что Джонсон станет ее менеджером — она ​​взорвалась разрушительной яростью. Она ответила своему новому боссу, полностью игнорируя его электронные письма и телефонные звонки, и категорически отказалась от его присмотра. Увидев разрыв между двумя его игроками, Филлипс подумал об увольнении Хартмана.

Занимаясь психоанализом с Хартманом, я обнаружил, что ее ярость уходит корнями в детство. Старшая из пяти детей, Хартман очень хотела быть любимицей отца. Отец Хартман был очень успешным руководителем, но постоянно разочаровывал ее. Снова и снова он показывал, что предпочитает ей одного из ее братьев, хотя, по ее мнению, брат не был таким умным, как она. То, что Филлипс обошел стороной, вызвало у Хартмана глубокое негодование; он снова открыл рану, которая никогда не заживала. Перенос Хартманом чувств из детства на рабочее место оказался непродуктивным.Она могла быть хорошим «последователем» своего босса только тогда, когда чувствовала себя любимым ребенком. Если она не узнает свои прогнозы и не проработает их, Хартман окажется в опасности потерять работу.

Консультируя такие разные компании, как Volvo, AT&T, IBM и ABB, я видел бесчисленное количество случаев, подобных случаю Хартмана. Но компании, которые когда-то могли мириться с такими отношениями лидер-последователь, сегодня не могут позволить себе такую ​​роскошь. Переносы больше не обязательно работают в пользу лидеров, потому что в значительной степени меняющиеся структуры семей — большее количество неполных семей, работающих с обоими родителями родителей и так далее — начали создавать рабочую среду, в которой люди меньше ценят традиционных лидеров. Итак, пришло время руководителям серьезно отнестись к феномену переноса, научиться смягчать его последствия и даже управлять им в интересах организации. На следующих страницах я исследую наиболее распространенные типы переноса, показывая, как они могут проявляться на рабочем месте и как они развиваются по мере изменения динамики семейной жизни. Начнем с более подробного изучения концепции и динамики переноса.

Фантазия и факты

В лучшем случае перенос — это эмоциональный клей, связывающий людей с лидером.Сотрудники, охваченные позитивным переносом, видят своего лидера лучше, чем она есть на самом деле — умнее, приятнее, харизматичнее. Они склонны давать этому человеку преимущество сомнения и брать на себя больший риск по ее просьбе, чем в противном случае. И до тех пор, пока реальность лидера не слишком далека от идеализации последователей — и она не начинает верить в их идеализированное представление о ней — это работает очень хорошо.

Но, не имея прочной основы в реальности, лидеры очень легко могут потерять контроль благодаря позитивным проекциям переноса своих последователей. В крайнем случае, такие последователи создадут миф, не имеющий отношения к фактам. Классическим исследованием этой динамики является фильм « Being There ». В фильме Питер Селлерс играет садовника Ченса, простого человека, мало знающего мир, кроме садоводства. Когда его богатый работодатель умирает, Шанс случайно оказывается в кругу богатых и знаменитых. Он ведет себя как всегда, делится своими поверхностными мыслями, не учитывая их влияние на окружающих.Но его новые знакомые начинают читать глубокие метафоры о политике и экономике в его одноразовых комментариях о садоводстве. К концу фильма Шанс рекламируется как кандидат в президенты США. Хотя немногие хорошие лидеры настолько не осознают свое влияние, что позволяют своим отношениям с последователями стать такими нереалистичными, примечательно, как часто даже достаточно самосознательные лидеры становятся жертвами иллюзий.

Большинство хороших лидеров не верят в идеализированные образы своих последователей.Но даже лидеры, которые достаточно осведомлены о себе, могут стать жертвами иллюзий.

Динамика переноса, скорее всего, выйдет из-под контроля в периоды организационного стресса. В таких ситуациях у последователей, как правило, преобладают иррациональные чувства — в частности, потребность в похвале и защите от всемогущих родителей. В то же время лидер озабочен тем, как справиться с текущим кризисом, и, как следствие, он, вероятно, в меньшей степени опасается того, что его последователи просто разыгрывают детские страхи.Это то, что случилось с вице-президентом AT&T, которого я консультировал в середине 1980-х, во время распада Bell System. Пока он сосредоточивался на стратегии, его последователи были разочарованы тем, что он не справлялся с их тревогой и не успокаивал их. Несмотря на то, что он наметил новый многообещающий курс для своего подразделения, сотрудники жаловались, что он не руководит ими.

Еще один пример того, как перенос вызывается сомнениями и стрессом, — это то, как люди чувствуют себя лучше, просто идя к врачу, даже до того, как он что-то для них сделал. В значительной степени этот феномен можно объяснить доверием пациентов, которое передает им детский опыт ухода за больными родителями. Из-за этого типа переноса ученым крайне сложно оценить определенные лекарства, например, препараты, изменяющие настроение. Клинические исследования показывают, например, что до 30% людей реагируют на плацебо — опять же доверие — как на антидепрессанты. Люди, которые добровольно участвуют в исследовании в надежде найти лекарство от своего недуга, могут быть особенно восприимчивы к плацебо.

Помимо того, что перенос является довольно тонким в своей работе, он принимает множество обличий. Он не учитывает возраст и пол, поэтому стереотипы очень опасны. Поэтому мужчина-лидер никогда не должен считать себя отцом или братом, а женщина-лидер не должна считать себя матерью или сестрой. Психоанализ ясно показал, что у кого-то может быть отцовский перенос с женщиной, обладающей властью, и материнский перенос с мужчиной.

Более того, образы, которые мы проецируем с детства, сформированы семейной культурой, в которой мы выросли, что имеет особое значение сегодня, потому что теперь у большего числа людей семейный опыт отличается — иногда весьма радикально — от того, что долгое время считалось нормой. На самом деле, я заметил, что для все большего числа людей значимый человек из прошлого — это не родитель, а брат или сестра, близкий друг детства или даже няня. Организации приспосабливаются к времени, переходя от иерархий, которые хорошо работали с сотрудниками, ориентированными на родителей, к более горизонтальным настройкам, которые подходят людям, которые лучше относятся к почти равным. Как мы обсудим позже, переход от родительского переноса к передаче между братьями и сестрами может удовлетворить потребности организаций в проектных группах и сетях, пересекающих границы.Когда менеджеры Boeing искали лидера для команды разработчиков программного обеспечения, которая требовала большого взаимодействия между членами, например, они шутили о том, чтобы найти кого-то, кто был пятым ребенком в семье из десяти братьев и сестер, кого-то, кто привык посредничать между братьями и сестрами . Другими словами, эта работа требовала иного типа руководства, чем мог бы обеспечить традиционный иерархический начальник. Лидеры-братья и сестры должны способствовать решению проблем и достижению консенсуса.

Еще одним усложняющим фактором является то, что люди могут иметь несколько отношений переноса в организации.Мне кажется весьма вероятным, что в General Electric за последние два десятилетия многие сотрудники не только поддерживали такие отношения со своими непосредственными начальниками, но и перенесли детские чувства на Джека Уэлча, хотя они никогда с ним не встречались. В случаях множественных перемещений и непосредственный начальник, и генеральный директор могут рассматриваться как отцы. Но когда это происходит, сотрудник обычно по-другому переживает перенос. Обычно он будет относиться к своему непосредственному начальнику с точки зрения ребенка четырех, пяти или даже старше.Но он будет относиться к генеральному директору так же, как младенец увидит более раннего отца, отстраненного, защищающего и всезнающего.

Возможно, самый большой риск при переносе связан с тем, что это всегда улица с двусторонним движением. Подобно тому, как последователь проецирует свой прошлый опыт на своего лидера, лидер отвечает, проецируя свой прошлый опыт обратно на ведомого. Фрейд назвал это явление контрпереносом и видел в нем одно из самых серьезных препятствий на пути решения психологических проблем пациентов.Опасность заключалась в том, что психоаналитик отреагирует на переносные протесты пациента о любви, приняв эту любовь как реальную. В результате аналитик может взять на себя роль защитного родителя, способствуя зависимости пациента. Или анализ может закончиться любовным романом, а не лечением. Контрперенос — по крайней мере такая же большая проблема для руководителей бизнеса, как и для психоаналитиков. В своем романе Раскрытие Майкл Крайтон описывает, как безжалостная и нечестная женщина продвигается выше более квалифицированного мужчины, потому что она напоминает генеральному директору любимую дочь, которая погибла в автокатастрофе.Генеральный директор не видит ее такой, какая она есть, но отвечает ей, как если бы она была его любимой дочерью.

С одной стороны, перенос — помощник в последовании и, следовательно, источник силы для лидеров; с другой стороны, это реальная угроза лидерам, потому что разрушает объективность. Вот почему, как мы увидим, хороший генеральный директор попытается понять перенос и будет усердно работать, чтобы помочь членам своей исполнительной команды увидеть друг друга такими, какие они есть на самом деле. Будущее компании может зависеть от его способности сделать это.Поэтому стоит потратить время на изучение наиболее распространенных типов переноса.

Во имя отца

Тип переноса, который Фрейд впервые наблюдал, был отцовским переносом, при котором пациенты испытывали безусловную любовь к аналитику как к мудрому, понимающему и защищающему отцу. В таких отношениях с Фрейдом пациенты рабски отказывались от своих взглядов и принимали его как безусловно правильные. Отцовский перенос был настолько распространен в традиционных корпорациях, что считался нормальным поведением.В опросах организаций люди неизменно положительно отзываются о своем непосредственном начальнике, даже если они не доверяют высшему руководству. Действительно, иерархическая структура традиционных организаций усилила отцовский перенос. На каждом уровне иерархии у людей есть начальник, который распределяет задания и награды. Это вызывает у последователей готовность подчиняться приказам, а также переоценку начальника и усиление инфантильного желания быть любимым и защищенным.

Мои исследования показывают, что работники патерналистской структуры бизнеса обычно видят своего начальника с точки зрения пятилетнего мальчика, который считает, что «отец знает лучше». Конечно, даже в 1970-х, когда я написал книгу об организациях под названием The Gamesman , в бизнесе можно было найти разные типы отцовского переноса. Некоторые люди смотрели на своих боссов как на наставников, таких как папы, которые приобщали своих сыновей к играм и спорту; другие считали своих начальников требовательными отцами, одобрение которых получалось редко (если вообще получалось).Возможно, идеальным боссом по отцовской линии был курил трубку, минутный менеджер, фигура папы, которая при необходимости выдавала небольшие дозы поддержки, одобрения или конструктивной критики.

Независимо от того, какую роль последователи проецируют на своих лидеров, большинство руководителей-мужчин в традиционных организациях сознательно или неосознанно поощряют отцовский перенос. Они, как правило, проявляют себя в патерналистской обстановке — председательствуя на больших собраниях или улыбаются на видеокассетах — где сообщение неизменно обнадеживает, оптимистично и обнадеживает.Даже в плохие времена эти лидеры уверяют своих последователей, что спад временный. Послание всегда одно и то же: «Поверьте, я проведу вас через эти мутные воды».

руководителей традиционных организаций склонны проявлять патерналистские настроения, председательствовать на больших собраниях или улыбаются на видеозаписях.

Некоторые компании стараются продвигать отцовский перенос. В начале 1970-х, когда я работал с менеджерами в IBM, они сказали мне, что у компании есть строгие правила против команд и против совместного принятия решений.Правило исходило непосредственно от легендарного генерального директора Тома Уотсона-старшего, и оно способствовало установлению прямой связи между сотрудниками и их начальниками. Знал он об этом или нет, но Ватсон санкционировал отцовский перевод в IBM. Это было еще больше подкреплено патерналистской приверженностью компании своим сотрудникам, что хорошая производительность обеспечивает пожизненную занятость.

Я наблюдал аналогичную динамику в работе, когда был консультантом исполнительной команды AT&T Communications в 1980-х годах.Большинство вице-президентов там некритически поклонялись президентам своих бизнес-подразделений и нескольким генеральным директорам, которые делали катастрофические стратегические шаги — например, отказывались от сотовой связи и теряли миллиарды в попытке конкурировать в компьютерах. Вместо того чтобы поощрять здоровые дискуссии о будущем компании, боссы ожидали — и вознаграждали — преференциального почитания. Я хорошо помню одного вице-президента, который выделялся тем, что не соответствовал корпоративной культуре. Хотя его подразделение показало лучшие результаты в рамках подразделения дальней связи, руководство не оценило его. Это произошло не только потому, что его реалистичное отношение к президенту своего подразделения было чревато скрытой критикой переоценки лидера другими вице-президентами; Причина в том, что в то время он был нетрадиционным менеджером в AT&T. В отличие от других, он делегировал ответственность, не признавал успехов своего подразделения и инициировал новые предприятия. В конце концов, он рано ушел на пенсию, разочарованный своей неспособностью протолкнуть свои идеи через бюрократию.

В такой среде последователи могут обнаружить, что их доверие к доброжелательному лидеру, к сожалению, неуместно. Возьмем, к примеру, 27-летнего Эрика Эдвардса, исполнительного помощника генерального директора престижной международной компании. Когда он оставил эту перспективную работу, его коллеги и начальник были крайне озадачены. Он занимал должность с более низкой зарплатой в гораздо меньшей компании. И он не получил опционов на акции.

Когда его спросили, почему он уезжает, Эдвардс сказал, что хочет работать с Эдом Кэри, человеком, который, по его мнению, может многому его научить. Он чувствовал, что разделяет глубокое чувство миссии с этим пожилым человеком, который в прошлом получил широкую огласку своими нововведениями. Поначалу работа с Кэри была продуктивной и захватывающей, и Эдвардс наслаждался признанием, которым Кэри поделился с ним. Но Кэри должен был быть новатором, автором всех новых идей. Он поручил Эдвардсу роль исполнителя и неизменно отвергал или игнорировал собственные идеи Эдвардса. Потребовалось пять лет психоанализа, прежде чем Эдвардс — выходец из традиционной семьи — смог понять, что его привязанность к Кэри была переносной.Когда Эдвардс пришел, он сначала почувствовал ту же поддержку от Кэри, которую когда-то получил от своего отца. Только когда он увидел, что его босс относился к нему не как к любимому сыну, а как к слуге, Эдвардс попытался освободиться. Он сказал мне, что он многому научился за первые пару лет с Кэри, но последующие годы работы были пустой тратой времени.

Хорошо это или плохо, традиционный отцовский перенос может создать больше лояльных последователей, чем любая другая форма переноса — в значительной степени потому, что он имеет тенденцию быть стабильной формой проекции. В самом деле, некоторые из наших лучших лидеров мастера манипулировать отцовским переносом своих последователей. Кинорежиссер Фрэнсис Форд Коппола, например, создает семью из актеров, которые обращаются к нему как «папа» или «крестный отец». Творческая команда Стивена Спилберга называет его «раввин», что означает «учитель». Оба эти режиссера используют благоговейные чувства своих актеров и съемочной группы для создания драматических представлений, результатом которых стали одни из лучших когда-либо созданных фильмов.

И Матери

Материнский перенос отличается от отцовского тем, что обычно опирается на более ранние детские отношения.В отличие от отца, который часто воспринимается как отстраненный и отстраненный и одобрение которого зависит от его работы, мать часто рассматривается как авторитетная фигура и даритель безусловной любви. Она защитная фигура, дающая нам жизнь и поддерживающая нас, но она также первая, кто говорит «нет». Именно мать нас отнимает от груди и по большей части приучает к туалету. Позже именно она отделяется от нас, чтобы вернуться к работе или перейти к другим детям.Неудивительно, что в детских сказках она представлена ​​одновременно и феей-крестной, и злой мачехой. Она одновременно и божество, и ведьма, и этот глубокий раскол в нашей психике может иметь драматические последствия в деловых ситуациях. Достаточно взглянуть на крайнюю реакцию общества на любовь и ненависть к Марте Стюарт, чтобы понять, что женщины-лидеры вызывают некоторые из самых противоречивых чувств, которые мы испытываем в нашем бессознательном.

Возьмите, например, Джилл Фишер и Эллисон Уоррен.Фишер, 35 лет, был вице-президентом компании графического дизайна, основанной 55-летним Уорреном. Оба были творческими и эмоционально реактивными. Уоррен была матерью, на которую Фишер рассчитывала безоговорочная любовь и поддержка. Когда Уоррен почувствовал, что Фишер высосет ее досуха, она эмоционально отстранилась, вызвав боль и замешательство Фишера. Фишер чувствовала себя подростком, который обижается на свою мать, потому что она все еще нужна ей. Так что любая искра разногласий могла разжечь гнев Фишера, и они начали кричать друг на друга.Эти конфронтации заставили Уоррена принимать транквилизаторы от приступов паники. Позже Фишер снисходительно извинялся, и происходили взаимные протесты в любви. Конечно, это было тяжело для Уоррена и расстраивало других сотрудников, которых иногда вовлекали в эти драмы переноса.

Уоррен — не единственная сильная женщина, которой приходится нелегко в бизнесе. Вспомните Шерри Лэнсинг, президента Paramount. Лансинг — бывшая актриса, которая не только красива, но и высока.Она возвышается над подчиненными-мужчинами, которых использует, чтобы сообщить плохие новости претендентам на кино. По сути, она взяла на себя роль Белоснежки, чтобы ее не сочли злой ведьмой. Тем не менее, ее подчиненные называют ее и богиней, и ледяной королевой. Тина Браун столкнулась с подобной двойственностью, когда была редактором New Yorker . Последователям часто трудно иметь дело с сильными женщинами именно потому, что они возбуждают в подчиненных чувства благоговения и страха, которые когда-то вызывала мать. Дети зависят от помощи и поддержки всемогущей матери. Они также хотят, чтобы она была счастлива и гордилась ими, и чувствуют глубокую вину, если причиняют ей страдания — факт, который некоторые матери используют, чтобы контролировать своих детей. За чувством вины скрывается бессознательный страх того, что мать лишит ее жизненно важной заботы.

Материнские переносы порождают большие ожидания сочувствия и нежности от начальства, чем это реально возможно. Обычно одобрение начальника в большей степени зависит, как и должно быть, от результатов работы сотрудника, чем от теплых чувств.Мой коллега увидел это, когда тренировал 40-летнего вице-президента домостроительной компании, которому президент недвусмысленно сказал, что он подал плохое предложение. Вице-президент пожаловался, что президенту следовало проявить больше эмоционального интеллекта, отклонив предложение. Когда президент отклонил эту жалобу как «психологическую болтовню», вице-президент пришел в ярость. Как сразу же понял мой коллега, вице-президент проецировал неуместный материнский перенос. Когда президент компании не ответил так, как хотел вице-президент, он отреагировал как отвергнутый ребенок.

Позитивный материнский перенос может дать людям сильную поддержку. Подумайте о Рональде Рейгане, чья жена Нэнси была как тигрица-защитница во время и после его президентства; он называл ее «мамочка». Хотя его отец был неудачником по продаже обуви, сильная мать Рейгана была главной причиной его уверенности в себе и успеха. Однако даже положительный материнский перенос может иметь плохие последствия. Один мой близкий друг преподавал в течение 18 лет в частной школе, где у большинства учителей был материнский перенос с директрисой, которая создала культуру, подобную семье.Учителя любили своего босса и чувствовали, что она заботится и защищает, но теплые чувства, которые у них были, не были хорошим показателем ее способности выступать. Когда она приближалась к пенсии, школа была в убытке, и стало ясно, что директриса мало что сделала для оценки и развития учителей или для того, чтобы помочь им справиться с проблемами дисциплины. Хотя ее преемник был менее успокаивающим и более требовательным, ему удалось собрать деньги у богатых родителей, повысить зарплату учителей и установить правила, которым следовали.

Материнский перенос иногда может быть весьма разрушительным для формальной организации, даже если он способствует достижению результатов. В одной компании, занимающейся разработкой программного обеспечения, которую консультировал мой коллега, несколько руководителей-мужчин имели положительный материнский перенос на женщину-коллегу. Она была тем человеком, к которому они обращались со своими проблемами. Эти мужчины были чрезвычайно конкурентоспособны, но им было очень комфортно общаться друг с другом через эту женщину. Как сказал один из менеджеров: «У нее нет никакой иерархической власти, но она точно обладает сетевой властью.Она смогла заверить мужчин, что они могут доверять друг другу.

И все больше брата

Перенос братьев и сестер так же стара, как Каин и Авель, которые соревновались за любовь и внимание Бога, и Иаков и Исав, которые соревновались за любовь своего отца. Но за последнее поколение перенос братьев и сестер стал менее соперничающим и в то же время более влиятельным. Соперничество рассеялось, поскольку дети, которые все чаще воспитываются в семьях с одним родителем или в семьях, где работают оба родителя, больше не заботятся о том, чтобы быть любимцами своих родителей.Вместо этого у многих из них в раннем возрасте развиваются близкие отношения со своими братьями и сестрами или с другими детьми в детских садах. Поскольку дети не всегда могут полагаться на трудолюбивых родителей, которые будут рядом, когда это необходимо, они больше зависят от братьев, сестер и друзей в плане эмоциональной поддержки. На самом деле, вместо того, чтобы пытаться получить желаемое, угождая своим родителям, дети в раннем возрасте учатся играть на родительской вине и договариваться о привилегиях. Такое отношение к власти все чаще переносится на рабочее место, что еще больше затрудняет руководство.

В ходе своих исследований и консультирования я постоянно обнаруживал, что сотрудники, которые наиболее охотно переходят в горизонтальные организации, такие как кросс-функциональные и проектные команды, — это те, кто вырос в нетрадиционных семьях. Сотрудник Frontline Пенни Николс, например, техник лет двадцати с небольшим, с которой я познакомился в сервисном центре AT&T, чувствует себя комфортно во взаимодействии со своими коллегами. Она также наладила независимые отношения с клиентами — в одном случае до такой степени, что она лично контролировала многомиллионный счет.Этот клиент приглашает Николса на конференции и отказывается иметь дело с менеджерами AT&T или менеджерами по работе с клиентами. Я спросил Николс, комфортно ли ей самой вести этот счет. Она признала, что ей действительно нужна помощь с некоторыми данными, но ее подруга Энни Хеллварт из информационных служб помогла ей там. А что с ее менеджером? Какова была его роль? Она сказала, что ему нужна была его помощь только для получения информации о ценах и для связи с другими подразделениями AT&T, когда у компании были новые продукты, которые она могла предложить покупателю.Но даже при том, что Николс проделала хорошую работу и была очень мотивирована, она не была полностью квалифицирована для развития деловых отношений с клиентом. Популярные советы руководству по расширению прав и возможностей сотрудников игнорируют такого рода проблемы. Такие сотрудники, как Николс, происходящий из семьи, где работали оба родителя и который, что неудивительно, имеет переносные связи с коллегами, а не с менеджерами, лучше всего действуют как игроки в игре с четкими ролями, правилами, вознаграждениями и отношениями с властью. В противном случае они склонны игнорировать авторитет, что иногда может привести к совершению невыгодных сделок.

В самом деле, одним из следствий роста передачи лидерства между братьями и сестрами является то, что люди становятся все более критичными и амбивалентными по отношению к своим боссам. В одной компании я видел, как перенос братьев и сестер превратил группу сотрудников в группу братьев, восставших против авторитарного босса / отца. Люди, происходящие из нетрадиционных семейных культур, склонны оценивать боссов с точки зрения их ценности как лидеров, что очень похоже на то, как дети видят капитанов команд на школьном дворе. Таким образом, новое поколение сотрудников проявляет меньший интерес как к наставничеству, так и к наставничеству, и больше заинтересовано в развитии взаимных отношений в своих сетях коллег.

Конечно, такими последователями сложно руководить, поскольку они часто придерживаются анархического идеала лидерства. Но их отношение действительно соответствует потребностям многих компаний, которые переходят от бизнес-моделей, основанных на продуктах, к стратегиям комплексных решений. Чтобы избежать сужения прибыли, такие компании, как GE Energy, упаковывают продукты в услуги, которые требуют от сотрудников взаимозависимой работы с клиентами.Я консультировал ABB в Канаде в то время, когда электротехническая продукция компании становилась предметом потребления. Чтобы увеличить прибыль, мы изучили потенциал ведения бизнеса с крупными клиентами, такими как компания по добыче и плавке цинка Cominco, которая предложила партнерство с ABB (а не просто покупку оборудования) для повышения энергоэффективности и снижения загрязнения окружающей среды. Чтобы воспользоваться этой возможностью, ABB пришлось собрать людей из разных бизнес-подразделений для совместной работы с инженерами из Cominco.

Новые поколения сотрудников восприимчивы к передаче братьев и сестер. Они преуспевают в сетях сверстников, но ими трудно руководить, потому что они часто придерживаются анархического идеала лидерства.

Компании, переходящие от продажи продуктов к совместному производству решений, осознают, что им необходимо отойти от традиционных иерархических моделей. Джей Гэлбрейт, профессор Университета Южной Калифорнии, писал об изменениях такого рода в таких компаниях, как Nestlé, Nokia и Citibank.Он описывает это с точки зрения формирования трансграничных сетей, которым требуются лидеры, которые могут строить доверительные отношения для облегчения принятия решений и достижения консенсуса. IBM, когда-то являвшаяся образцом иерархии, играет ведущую роль в этом изменении. Генеральный директор Сэм Палмизано пытается увести компанию от чистой иерархии, поскольку он организует интеграцию технологий с бизнес-процессами. В последнем годовом отчете IBM Палмизано подчеркивает многообещающие возможности аутсорсинга трансформации бизнеса, «который еще 18 месяцев назад даже не входил в отраслевой лексикон.«Для реализации новой стратегии IBM потребуются группы коллег из разных дисциплин, которым комфортно работать вместе и которые готовы менять руководящие роли в зависимости от того, кто обладает соответствующей компетенцией. Не может быть более четкого признака возрастающей важности переноса между братьями и сестрами.

Перенос братьев и сестер даже дебютировал в политике с первым президентом США Бэби-бумером Биллом Клинтоном. Люди относились к Клинтону не как к отцу — такого перехода, которого можно было ожидать от главнокомандующего нации, — а как к старшему брату или приятелю, которым Клинтон называл свою собаку, которым восхищаются.Хотя у него были свои критики, от Клинтона никогда не ожидали, что он станет образцом хорошего поведения. В отличие от Линдона Джонсона, к которому американцы положительно отнеслись к жизни, когда их отцовские ожидания были разбиты, Клинтону было позволено уйти от его распутства, потому что большая часть публики воспринимала его просто как непослушного брата.

Заставляем перенос работать на вас

Если все отношения окрашены переносом, как вы можете узнать, настоящие ли отношения ваших последователей с вами? Короткий ответ: вы не можете.Даже самые близкие отношения сочетают в себе объективную реальность с образами и эмоциями, перенесенными из прошлого, и этого никогда не будет. Однако мотивация ваших подписчиков к подписанию не обязательно должна быть реальной, чтобы работать. Более того, существуют способы управления переносами, которые не только снижают вероятность негативных переносов, но фактически повышают вероятность позитивных.

Если все отношения окрашены переносом, как вы можете узнать, настоящие ли отношения ваших последователей с вами? Ты не можешь.

Ключевым способом, которым менеджеры могут влиять на позитивные и негативные переносы своих последователей, является признание их собственных переносов. Классический путь к самопознанию — это интроспекция — подход, который предпочитают в психологии. Проблема с интроспекцией, конечно же, в том, что она может парализовать лидера, особенно с сильными навязчивыми наклонностями. Бесконечный самоанализ помешает ей принимать быстрые решения. Следовательно, многие из наиболее эффективных лидеров полагаются на стороннего наблюдателя, который сможет провести точную проверку реальности.«Консультантом» может быть член семьи — например, Билл Гейтс обычно использует свою жену в качестве резонатора. Другие люди обращаются к давнему другу или соратнику, поскольку британский магнат лорд Джеймс Хэнсон во многом полагался на своего делового партнера из США сэра Гордона Уайта. Все чаще лидеры также работают с руководящими тренерами, чтобы получить взгляд со стороны.

Когда лидеры хотят управлять переносами последователей, а также своими собственными, они могут начать с осознания бессознательного — в этом и состоит главная цель Фрейда.Это усилие особенно важно, когда сотрудники видят лидера через разные линзы переноса. В такой ситуации лидер может справиться с переносами своих последователей, показывая себя больше таким, какой он есть на самом деле, тем самым демистифицируя свои профессиональные отношения. Но не рассчитывайте на эти шаги, чтобы избавиться от прогнозов. Пока они бессознательны, переносы остаются сильными. Что еще хуже, позитивный перенос последователя, скорее всего, станет негативным прежде, чем он исчезнет, ​​как мы видели в отношении общественности к U.С. президентов.

Консультируясь с генеральными директорами, я попросил их и их управленческие команды ответить на личностный вопросник из моей книги Продуктивный нарцисс , чтобы обсудить, как личности людей влияют на их стиль лидерства и как они относятся друг к другу и их последователи. Это упражнение повысило взаимопонимание и объективность, иногда обнаруживая проблемные переносы. В одном случае стало ясно, что главный финансовый директор был полностью сосредоточен на том, чтобы угодить генеральному директору, который был для нее отцом.Она была возмущена тем, что генеральный директор не проявил к ней большего внимания; в то же время, однако, она проигнорировала нескольких вице-президентов, которые предложили свою помощь. Чем больше люди знают друг друга и правила игры, тем труднее проецировать и тем очевиднее будут прогнозы.

Как новый генеральный директор DAI, международной девелоперской компании, изо всех сил пытающейся управлять своим ростом, Тони Барклай применил именно этот подход, сменив на посту главного исполнительного директора. Чтобы люди автоматически не относились к нему как к патриарху или не обижались на него как на брата, узурпировавшего отца, Барклай потратил много времени и усилий, чтобы убедиться, что все его сотрудники очень хорошо его знают.Он также пошел на многое, чтобы помочь им понять, что их награды и продвижение по службе зависят от их собственных результатов, а не от их отношений с ним. Барклай называет свой стиль лидерства «управлением следствием», и он по сути сосредоточен на построении взаимопонимания между лидером и последователем.