Кто ничего не делает с тем ничего не останется: писатели и не только о том, что читают почему
Не ошибается тот, кто ничего не делает
Оригинал статьи: He Who Makes No Mistakes Makes Nothing
Автор: Sampath Dassanayake
Перевод: Сергей Бирюков
Аудиоверсия: Вебдиктор
К этой поговорке должен серьёзно отнестись каждый, кто боится принимать решения. Страх неудачи — самый распространённый фактор, ограничивающий потенциал человека. Почему мы боимся неудач? Потому что само слово «неудача» связано с негативом.
Но разве неудачи плохи? Я имею в виду, если бы их не было, то как бы мы учились? Как бы мы продвигались вперёд, если бы никто из нас не совершал ошибок? Разве мы делаем всё с первого раза? Разве мы не учимся на прошлых неудачах и ошибках всего человечества? Разве не потому, что кто-то до нас или мы сами делали ошибки раньше, теперь мы знаем, как их избежать, чтобы не повторять снова и снова?
Мы терпим провал хотя бы один раз в жизни. Из-за страха ошибиться мы не предпринимаем действий, чтобы достичь своих желаний, и это хуже, чем пытаться и ошибаться.
Интересно окунуться глубже, чтобы понять, почему мы боимся неудач и ошибок. Человеческая раса не должна ошибаться? Я так не думаю. Единственная причина, по которой человек превзошёл другие виды — это наша способность учиться на своих ошибках. Томас Эдисон 999 раз ошибался, прежде чем создал электрическую лампочку. Что могло произойти, если бы он сдался после первой, второй, десятой, сотой или пятисотой попытки? Кто-нибудь изобрёл бы электрическую лампочку, но это был бы не Эдисон!
Думаю, урок от Эдисона нельзя недооценивать. Это один из лучших уроков настойчивости и упорства.
Как говорил Эдисон, он не ошибался 999 раз, он просто нашёл 999 вариантов, которые не работают. С него стоит взять пример. Если у нас что-то не получается, не нужно сдаваться. Нужно понять, что вышло не так, и не повторять эту ошибку при следующей попытке.
В основном, мы боимся совершать ошибки из-за отношения окружающих. Мир полон людей, которые уверены, что ничего вообще не получится. Им трудно понять, что в мире полно возможностей. Они боятся неизвестности, предпочитая оставаться в своих коконах и предсказывать провал любого начинания, а не успех. Они навязывают другим свои страхи. И каждый раз, отправляясь в путь, ты встретишь кого-нибудь из их. Они расскажут, почему тебя ждёт неудача. Они приведут множество примеров, но они не помнят ни одного успеха.
Ни на кого не обращай внимания. Если ты уверен в своей цели — вперёд. Если ты веришь в себя — вперёд. Даже если ты потерпишь неудачу — оно того стоит. Тебе нужен опыт. Ты должен сам пройти через трудности. Чтобы избежать их в следующий раз.
Кроме того, существует риск никогда не ошибаться. Если все твои начинания удаются с первой попытки, ты можешь стать самодовольным и потерять навыки. Ты не сможешь извлекать уроки. И если ты вдруг встретишь неудачу, у тебя не останется навыков, чтобы встать и пойти дальше.
Никогда не бойся, что скажут окружающие. Никогда не бойся, что подумают остальные. Не бойся ошибок и неудач — они преподают нам урок. Помни: не ошибается тот, кто ничего не делает!
Подписаться на новые статьи
08.12.02005 | Мотивация
Другие статьи:
- Как стать собой настоящим
- Motivate me right!
- Если что-то невозможно, сделай это!
- Советы для студентов
- Если не хочется что-то делать…
Не ошибается тот, кто ничего не делает
Какой трансформации подвергнутся бизнес-модели, за какой бизнес стоит биться, а какой нужно отпустить.
RUGRAD.EU приводит основные тезисы кандидата экономических наук, преподавателя-консультанта по разработке и управлению реализацией стратегии, системе сбалансированных показателей, управленческому контроллингу, организационному проектированию и дизайну, построению и анализу бизнес-моделей
Не ошибается тот, кто ничего не делает. Не страшно, если мы знаем, как исправить эти ошибки, но если мы не знаем, как их исправить, то у нас начинается быстрая импровизация, и это плохо. Что надо знать, чтобы не допустить эти ошибки? Что можно предпринять в случае их возникновения для того, чтобы мы максимально точно выверили наши действия в условиях кризиса. Если на этапе роста или хотя бы стабильности рынок может нам простить ошибки, то в условиях кризиса это маловероятно.
Нужно четко понять, в чем состоит стратегия развития компании в условиях сегодняшней ситуации — кризиса, который в первую очередь был обусловлен пандемией. Во вторую — тем, что экономика России развивалась не очень хорошо, в лучшем случае мы выходили на рецессию, которая сейчас в общем, как и весь мир, меняется спадом. Здесь возникает первый вопрос об альтернативах: восстанавливать, реформировать бизнес, который был до пандемии, или создавать новую модель бизнеса, существенно отличающуюся о того, что мы делали раньше.
Здесь главное не ошибиться, потому что первое желание будет сохранить или восстановить то, что было раньше. Почему невозможно сохранить в полном объеме всю старую бизнес-модель? Потому что меняются условия, в которых будет существовать бизнес в ближайшее время. Есть два радикальных фактора, которые могут сильно повлиять на то, что придется менять: и бизнес-модель, и стратегию развития. С одной стороны, происходит радикальное изменение клиентов, с другой — изменение цепочки поставок.
В какой степени сохранить, от чего отказаться и что создать?
В зависимости от ситуации на вашем отраслевом рынке можно задать и другой вопрос: какой бизнес я бы сейчас запустил, если бы начинал его сначала? Ответ жесткий, потому что, скорее всего, модель, которая была в новых условиях, уже не эффективна. То есть диапазон наших стратегических изменений — от сохранения и восстановления того, что было до реформации и оптимизации действующей бизнес-модели, до изменения модели на инновационную для вас. Она может быть и традиционная для клиента, но для вас она будет инновационная. Если вы выйдете на инновационную и для клиента, то это будет большая удача.
Как новый кризис влияет на набор стратегических альтернатив развития бизнеса?
Когда мы говорим о стратегиях, которые принимаются в условиях кризиса, то есть два больших подхода: стратегия эффективности (управление издержками и производительностью труда) и стратегия результативности (управление объемами продаж).
Опыт всех кризисов говорит, что первым фактором и стратегией, которой пользуются все, — это стратегия эффективности и работы с издержками. А стратегия, связанная с максимизацией продаж, отступает, потому что они падают. В этой дилемме на одной стороне весов находится борьба за эффективность и борьба с издержками, а на другой — желание наращивать продажи. Нельзя говорить, что в кризис нужно заниматься только затратами. Любая минимизация издержек имеет пределы. Мы их никогда не доведем до нуля, но избавиться от излишних затрат, чтобы сохранить непрерывность бизнеса за счет позитивного денежного потока, необходимо. Нужно пересмотреть всю структуру издержек. Это тяжело, когда издержки очень часто внешние — аренда, — так и внутренние, порождаемые нашим хозяйствованием.
Почему нельзя полагаться только на эту стратегию, хотя она и будет иметь физические возможности минимизации?
Всё равно нужно думать о стратегии результативности, как организовать продажи.
Эти две стратегии относят нас к двум разным программам действия, которые должна разрабатывать каждая компания.
Стратегия эффективности — это управление процессами по всей цепочке ценностей от сырья до клиента. Где мы нерационально действуем, как создаем лишние затраты, и можно ли это сделать более эффективно и экономно. Вторая стратегия наталкивает нас на работу с пониманием наших клиентов в условиях кризиса, и, исходя из этого, мы задумаемся о ценности, сегментации, позиционировании и т. д. Первый шаг не только в кризис, но и всегда: задумайтесь о своих клиентах, что им надо в условиях кризиса?
Таким образом, есть две альтернативы, которые сейчас нужно совместить. С одной стороны, упали продажи, с другой — нужно не потерять непрерывность бизнеса за счет создания непрерывного денежного потока, и мы занимаемся издержками. Вот в сочетании продаж и издержек каждый должен найти золотую середину для себя сам. Если мы находим себя в этом, то у нас есть три модели отскока.
Первая (модель победы) — V –– упали и быстро поднялись.
Вторая — U — упали и медленно, долго стали подниматься.
Третья — L — упали и не поднялись.
Когда мы говорим о том, что разрабатываем стратегию, в любом случае мы хотим поняться. Но, к сожалению, выживут не все. Эффективные компании в условиях стагнации и роста наиболее уязвимы в кризис. Быстрый отскок, конечно, самый благоприятный сценарий, говорящий, что в вашей отрасли поведение клиентов быстро восстановится, а вся цепочка ценностей или партнерские отношения сохранятся в прежнем объеме.
Когда говорят об этих трех моделях, например, Герман Греф, он говорил об экономике России, но не надо забывать, что экономика складывается из экономики каждого предприятия, участвующего в этом. Здесь нужно иметь в виду, что у нас есть возможность, даже на падающих отраслевых рынках, разработать стратегию и ее реализацию таким образом, чтобы попытаться пойти по модели V.
Если макроэкономическая ситуация у нас в стране двигается по модели U — это не значит, что компании должны идти во след экономики России. Всегда будут лидеры и аутсайдеры.
Скорее всего, быстрое восстановление будет требовать модернизации ваших бизнес-моделей. Либо вы находитесь в какой-то консервативной отрасли, где клиенты будут восстанавливать свое потребление очень быстро. Сейчас можно только предполагать, как будет меняться бизнес-модель поведения клиентов, потому что любые изменения — всегда шоковое состояние. Потом — привыкание и возврат в полном или меньшем объеме.
Что нам подготовил этот кризис пандемии и коронавирусное распространение?
Будет ли он затихать, будет ли вторая волна или найдут вакцины, и мы забудем о нем навсегда. Это был бы лучший вариант. Но как это отразится на клиентах, потому что, чем больше будет неопределенность в области здравоохранения, тем больше будут закоренятся иные привычки потребления клиентов, разрушаться кооперированные поставки.
Трудно прогнозировать, но мы должны понимать, что на какой-то период, поведение клиентов поменяется.
Как меняются клиентские ценности в условиях кризиса? Как адаптироваться к изменению клиентских ценностей?
При Гарварде отдельная группа уже не первый год занимается анализом модели поведения клиентов в условиях кризиса. Они фиксируют, что происходит с потреблением и говорят, как ведут себя клиенты. Они это делают в масштабе разных отраслей. В рамках B2B и B2C тоже разная дифференциация. По психологическому портрету клиента в условиях кризиса они поделили их на 4 группы. Модели их потребления до кризиса тоже поделили на 4 группы, исходя из чего они и смотрят, как будет меняться модель поведения у каждой группы. Получается непростая матрица в 16 полей.
По психологии поведения:
1 группа — самая уязвимая: напуганные кризисом, пандемией.
2 группа — уязвимые, но спокойные: с ними проще работать.
3 группа — обеспеченные.
4 группа — клиенты, живущие одним днем.
По психологии потребления:
— потребление предметов первой необходимости,
— потребление для души,
— потребление по товарной группе, которое может подождать,
— баловство — побаловать себя любимого в условиях кризиса.
Но, как бы они не были отличны, у них есть общая закономерность поведения в кризисе. Только для «живущих одним днем» кризис практически не существует. Их модель поведения остается той же самой. Таким образом, мы скатываемся на потребление первоочередного, но там тоже масса компаний и в рамках падения доходов, которые прогнозируют все страны на 20–30 %. В рамках этого самого необходимого становится важным фактор, связанный с ценообразованием. Нужно понять степень отличия в поведении клиентов и понять, сможем ли мы их обеспечить.
Если раньше мы искали педали роста, то сейчас нужно найти педаль стабилизации ситуации, и мы говорим про ключевые факторы успеха (КФУ). К ним часто в компаниях подходят формально. Например, в торговле часто одним из ключевых факторов считается месторасположение, гарантирующее определенную проходимость. В кризис 2008 года в ТЦ «Европа» поток клиентский не только не упал, но и увеличился. А объемы продаж у всех торговых компаний, которые были, просто упали. Хорошее место гарантирует выручку, но тут хотелось бы сказать, что не место красит человека, а человек место. Место может быть хорошее, а вот что и как вы делаете на этом месте — совершенно другой вопрос. Конверсия клиентского потока / реального покупателя — это ваша внутренняя работа, связанная с пониманием, что ему надо. А очень часто компания работают по принципу «выбрать хорошее место, а остальные факторы не рассматриваются». Проблема одна и та же, и год, и пять лет назад была — как трансформировать эти ключевые факторы в конкретные технологии, которые породят клиентский поток, покупающий ваш продукт.
Эти ключевые факторы успеха делятся на две группы: первая выводит на работу с клиентом — это весь маркетинг, вторая — на работу с бизнес-процессами. Это вся наша операционная деятельность от закупки сырья до клиента. Если мы рассмотрим эти факторы не только в разрезе своей компании, но и отрасли в целом, то поймем, как можно сделать лучше, чем конкуренты. Либо усовершенствуем действующую модель, либо поменяем ее, либо создадим новую, но это будет касаться этих двух групп факторов. Если мы их подберем и не ошибемся, то тогда мы достигнем желаемого результата стабилизации ситуации или роста. Если мы начинаем ошибаться в тех ключевых педалях газа, роста, то мы просто тратим время и деньги на то, что не породит результат.
Мы пытаемся идентифицировать ключевые факторы успеха — это сложно, но у нас есть какой-то опыт, и мы пытаемся его формализовать. Неявные знания превратить в явные. Если мы не формализуем наши знания в технологии, то через некоторое время они просто забудется.
Наш рынок достаточно слабо развит, слабоконкурентен, хотя мы всё время жалуемся на конкурентов. Но было бы странно, если бы конкуренции не было вообще. Это позволяет нам часто работать по понятиям, а не по технологиям, которые приводят нас к успеху.
Один из позитивов кризиса — он заставляет задуматься о том, что я делал вчера, сегодня и буду делать завтра. Дает возможность зафиксировать всё позитивное и попытаться отсечь весь негатив, но для этого надо анализировать.
Когда мы работаем по этим двум факторам, с одной стороны, по клиентам, с другой, по цепочке ценностей, мы набираем на самом деле очень большое количество факторов, которые, как мы считаем, являются главными для нас.
Не надо себя сдерживать: пишите то, что нужно. Потому что анализ этого списка позволяет выделить из него самые значимые факторы и попытаться отсечь самое незначимое, чтобы сконцентрировать ресурсы на факторах успеха.
Анализ проводим по двум критериям — это степень влияния факторов на клиентскую и внутриоперационную ценность. Получаются 4 зоны, три их которых имеют существенное влияние на компанию, а зона №1 — это сомнительные КФУ, не имеющие ключевого фактора успеха, но могут иметь существенную роль в какой-то операционной, текущей деятельности, не ведущие нас вперед. На них ставить нельзя.
Три зоны, актуальные для компании
4 зона. «Потребительская + внутриоперационая ценности» — идеальна. Это фактор, который одномоментно влияет и на клиента, и на внутриоперационную ценность. Например, когда мы говорим «место», то этот фактор должен гарантировать для клиента удобство (парковка, расположение), а за счет этого места мы достигаем внутриоперационные ценности (приемлемая стоимость аренды) — это генерирования места и клиентского потока.
3 зона. «Потребительская ценность» — это зона и попавшие в нее факторы. В большей степени они влияют на клиента, и в меньшей на операционную эффективность.
2 зона. «Внутриоперационная ценность», в отличие от 3-й, влияет на операционную эффективность, но не влияет на клиентскую ценность. Вот этот первичный анализ, подбор этих факторов и разведение их по зонам. Не хотелось бы, чтобы они у вас попадали в первую, хотя не вижу в этом ничего страшного.
Мы будем работать с зонами 3, 4 и 2. Определив эти факторы, мы должны понять технологии их реализации. Одна из частных ошибок — формальный подход в формировании этих факторов и неперевода их в технологию работы персонала. Перевод КФУ в технологию управлениями — очень сложный вопрос. Им надо заниматься. Когда вы сделаете этот анализ и определите ограниченное количество, более 10 я не встречал. Когда мы пишем их 20, 30, это показатель того, что мы понимаем, за счет чего делаем деньги и пишем всё, что пришло в голову. А надо понять ключевые, и это слово здесь ведущее, факторы успеха. Когда мы определяем этот базовый набор для вашей отрасли КФУ, мы должны понять, что мы предлагаем в рамках этого КФУ дифференцированного или отличного от конкурента.
Если мы не знаем, чем мы лучше конкурента по ценности для клиента или в операционной эффективности, тогда мы не порождаем и успех. Сам набор КФУ может быть правильный, но вторая ошибка, которую мы допускаем, — не определяем уровень дифференциации, отличия от конкурента. Если мы этого не делаем, тогда клиент может не видеть, чем мы лучше, и клиентский поток растает.
Преимущество в операционной эффективности нужно создавать. Его трудно понять, потому что конкурент нам достаточно неизвестен в силу закрытости информации, связанной с внутрихозяйственной деятельностью. Но эффективность КФУ по операционной деятельности определяется в конечном итоге выходом на ту маржинальность, доходность по рентабельности, чистой прибыли, которую вы хотите получить. В условиях кризиса это особенно актуально, потому что мы за счет понимания нашей маржинальности, за счет КФУ можем управлять ценой. Если мы этого не достигаем, тогда не сможем генерировать постоянный денежный поток.
Есть два подхода к формированию дифференцированной клиентской ценности:
1. Со стороны компании — что мы предлагаем.
2. Со стороны покупателя — что нужно клиенту.
Мы должны использовать оба подхода, но на практике это не так. Большая проблема связана с тем, что малый да и крупный бизнес, часто маркетинговые или коммерческие подразделения, выполняющие маркетинговые функции, слабо коммуницируют с клиентами по вопросу определения запроса. Мы предлагаем не то, что нужно клиенту, а что у нас есть. А у нас есть то же, что и у конкурентов. Получается замкнутый круг. Мы начинаем масштабировать то, что и без нас уже есть на рынке, без ясно выраженного понимания, почему это должно продаваться.
Нужны грамотные анкеты для снятия информации с клиентов, чтобы, задав минимум вопросов, получить максимум информации.
Три области формирования потребительской ценности:
— товар,
— имидж или бренд,
— взаимоотношения с клиентами.
Здесь мы должны четко сказать, что приводит клиента в компанию. Частая ошибка бизнеса — это работа по всем трем направлениям. Понятно, что они взаимосвязаны, могут друг друга дополнять, но нам надо определить ключевой фактор успеха. Здесь мы должны понимать, что, когда мы говорим про КФУ в условиях кризиса и роста, они могут, конечно, меняться. В современных кризисных условиях, пандемия закончится, а экономическая платежеспособность клиента, разрушенные кооперационные поставки — это сохранится и, возможно, надолго.
Говоря о клиентской ценности, мы должны понять, что заставит клиента прийти к нам. Если это товар, то какой. Когда мы говорим о цене — не факт, потому что низкую цену мы можем позволить себе только в случае снижения издержек либо доходности.
Соотношение цена/качество должно быть таким, которое воспринимает клиент в период кризиса как справедливое. На имидж и бренд есть отрасль. Понятно, что торговля фэшн-товарами идет на бренд только там.
Может ли явиться драйвером роста система взаимоотношения с клиентом?
Есть три уровня отношений. Сейчас нужно попытаться выйти на третий уровень.
Первый уровень — это стимулирование сбыта. У нас в основном это скидки, которые со временем начинают терять стимулирующую функцию сбыта и воспринимаются как должное.
Второй уровень — коммуникация с клиентами. Например, карточки лояльности клиентов разных уровней. Наиболее продвинутые переходят к созданию системы работы с клиентами — экосистемы. Booking.com — от изначальной услуги бронирования отеля до заказа машины, экскурсии. Мир постепенно переходит на работу по корпоративным экосистемам, чтобы клиент, раз попав, по жизни работал с вами.
Третий уровень — в условиях кризиса актуально то, что клиент воспринимает как ценность в условиях его падающего спроса и как персональную заботу о нем. Эти три области нужно проработать, и они в автомате выстрелят.
Как технологически работать по выявлению дифференцированной ценности?
Эта цепочка ценности Майкла Портера прошивается для каждой компании отдельно. Все бизнес-процессы от закупки товара, сырья до производства готовой продукции, продажи эта цепочка выстраивает. Мы должны задать вопрос, где в этой цепочке может быть создана дифференцированная клиентская ценность. Мы должны понять, в состоянии ли мы ее создать и насколько это реально значимо для клиента. Тогда нужно просмотреть эту цепочку и посмотреть, где реально эта дифференциация создается. Кроме того, можно посмотреть, как каждое звено может породить эту дифференциацию. С точки зрения анализа это самый жесткий, но эффективный метод.
Какие стандартные маркетинговые ошибки нельзя допускать при определении вектора развития компании?
6 ошибок, которые могут похоронить компанию:
Первое — это понимание акселераторов стабилизации ситуации в условиях кризиса.
Второе — стандартная сегментация и позиционирование компании на рынке. Если я правильно определил клиентские ценности, то я начинаю сегментировать рынок по запросам рынка этих ценностей. Здесь как раз пресловутые 4Р, когда мы можем понять сегменты, которые у нас есть сейчас, и сегменты, которые нам нужны в условиях кризиса. Возникает вопрос, как трансформировать свою позицию на рынке с действующей или предыдущей стабильной докризисной к новой. Мы меняем все 4Р: товар, цены, систему продвижения и распределения, исходя из грамотного понимания ценности, которая нужна клиенту.
Третье — дифференциация. Это отличие от конкурента. Мы можем отличаться от конкурентов, но это не воспринимается клиентом как значимое отличие, за которое он готов платить. Возможно делать не маржинальную дифференциацию, а усиливать поток клиентов и на этом зарабатывать.
Четвертое — мы определили факторы успеха, но теперь нужна технология запуска их в работу, т.
е. формализация.
Пятое — нет обратной связи с клиентом по оценки нашей деятельности и выявления их запросов.
Шестое — это вера в то, что, ничего не поменяв в компании сейчас, удастся восстановить потерянные объемы и выйти на докризисный уровень. Этого не будет, потому что поменялись все основополагающие факторы, определяющие потребительский спрос.
Записала: Алена Иванова
Фото: RUGRAD.EU
John 6:12 И когда все насытились, Он сказал Своим ученикам: «Соберите оставшиеся куски, чтобы ничего не пропало».
|
Пусть ничего не будет потрачено зря».
Только из этого отрывка мы знаем, что собирание фрагментов последовало за Его четким приказом.
д.
От частицы au; возвратное местоимение self, употребляемое в отношении третьего лица и других лиц.
Иисуса Навина 11:1-12:24 | «Он ничего не оставил неисполненным»
Примечания
Стенограмма
15 Как Господь повелел Моисею, Своему рабу, так Моисей повелел Иисусу Навину, и так сделал Иисус Навин.
Он ничего не оставил невыполненным во всем, что Господь повелел Моисею.
Это Слово Божье, Аминь!
A. Введение в тему
Слово Божье говорит об Иисусе Навине следующее: «Он не оставил ничего неисполненным» во всем, что ГОСПОДЬ повелел Моисею.
Ничто не осталось незавершенным. Ничто не осталось незавершенным. Иисус Навин не уклонялся от повелений ГОСПОДА. Он не оставил ничего недоделанным.
Джошуа пережил победы. Джошуа пережил неудачи. Но на этом этапе Писания о нем сказано, что он не ослушался (LXX).
Интересно, если сегодня должен быть наш последний день на земле, или последний день, когда у нас есть силы и способности, можно ли сказать о нас, что мы ничего не оставили несделанным? Что мы полностью повиновались тому, что Бог повелел нам?
Нам не нужно искать ответ во вчерашнем дне, потому что Бог дал нам сегодняшний день!
Божье Слово не остается в прошлом. Это не остается вчера. Божье Слово и Божья работа всегда продвигаются вперед, всегда приближаются к завершению и заставляют нас повиноваться сегодня!
Что Бог повелел нам делать сегодня? Прямо сейчас? Подчиняемся ли мы воле Божией?
Или мы оставляем волю Божию неисполненной из-за нашего жестокосердного непослушания?
Запоздалое послушание есть непослушание.
И Бог предлагает нам подарок прямо сейчас — это благодать сегодняшнего дня, в которой нам не нужно оставлять Божью заповедь в этот момент невыполненной. Мы можем показать нашу любовь и поклонение Богу прямо сейчас, повинуясь Его Слову!
Если бы сегодня был наш последний день на земле или последний день, когда у нас есть силы и способности, были бы мы сожаления?
Будет ли у нас сожаление всех сожалений, не зная спасения Бога через Иисуса Господа, что Он предлагает прямо сейчас для всех, кто исповедует его как Господа?
Жалеем ли мы, что не рассказали кому-нибудь о любви Бога и Его спасительной благодати?
Как насчет работы, которая занимает наше время и внимание в эти дни? Если бы наши проекты и задачи были оставлены нами незавершенными, смог бы кто-то другой взять их и продолжить и продолжить работу? Или эти проекты и задачи останутся незавершенными как памятники потраченному впустую времени или даже непослушанию?
Мы оставляем работу незавершенной по многим причинам.
Одна из причин заключается в том, что работа, которую мы пытаемся выполнить, является нашей собственной работой, а не Богом.
Сколько проектов мы начинаем, даже не посоветовавшись с Богом? Спросить, соответствует ли этот проект Божьей воле для нас в Его Слове? Спросить всезнающего Творца, хочет ли Он, чтобы мы использовали время, силы и ресурсы, которые Он нам дал, именно так? Спросить, будет ли продолжаться эта работа, когда мы больше не сможем ее выполнять?
Израиль знает это! Джошуа усвоил этот урок! Они заключили мир с гаваонитянами, даже не спросив и не посоветовавшись с Господом!
Мы оставляем работу незавершенной, потому что некоторые работы сложны. Некоторым работа тяжела!
Когда мы устаем и утомляемся, у нас возникает соблазн выбрать легкий путь. Пойти на компромисс. И, не пребывая в верном послушании, мы не познаем радости жизни в Божьих обетованиях.
Израилю было бы легко не уничтожить жителей Ханаана. Израилю было бы легко избежать сражений и сосуществовать со своими врагами на земле.
Но Господь предупредил их, что если они сделают это, то обратятся от Него к идолам земли и будут уничтожены.
Иисус сказал:
13 «Входите узкими вратами. Ибо широки врата и легок путь, ведущие в погибель, и много входящих ими. 14 ибо узки врата и узок путь, ведущие в жизнь, и мало находящих их.
Нет ничего легкого в том, чтобы взять крест и следовать за Иисусом. Нет ничего легкого в том, чтобы отказывать себе. Нет ничего легкого в пути, ведущем к жизни.
И да простит нас Бог, если мы послали миру это послание — что жизнь легка, когда следуешь за Иисусом. Что если вы придете к Иисусу за более легкой и лучшей жизнью, вы ее найдете. Что вы никогда не столкнетесь с противодействием, преследованием, испытаниями или невзгодами. Что ваша вера никогда не будет испытана. Что жизнь всегда будет идти своим путем!
Неправда. Путь труден. Как вы думаете, что имел в виду Бог, когда сказал Иисусу Навину «быть сильным и мужественным»? Путь вперед будет трудным!
Но путь ведет к жизни для тех немногих, кто его находит.
А путь — это Иисус.
Иисус Навин последовательно давал это свидетельство: что Божий народ свидетельствует о Божьей силе, когда Божий народ встает на ноги своей вере. Когда Божьи люди живут тем, что говорят, они верят (КМ).
И хорошая новость на сегодня заключается в том, что Бог никогда не оставляет то, что Он начал, «незаконченным». Что Бог обещает, Бог исполняет. И мы добьемся успеха в повиновении Божьим заповедям.
B. Введение в текст
Иисус Навин, главы 11-12 заканчивают второй основной раздел книги Иисуса Навина.
Первый раздел был Израиль, ЗАЯВЛЯЮЩИЙ землю, которую Бог дал им. Они заявили права на землю, когда перешли Иордан в Землю Обетованную.
То, что Бог дал Израилю землю в наследство, не означает, что они не должны были претендовать на нее.
Во втором разделе рассказывается об Израиле, ЗАВОЕВЫВАЮЩЕМ землю, данную им Богом.
То, что Бог дал им это, не означает, что им не нужно было его завоевывать.
Этот раздел Иисуса Навина 11:1-15 начинается и заканчивается городом Хацор (11:1,13).
Хацор был большим, связанным, стратегически расположенным городом (КМ).
И с Хазором во главе, координируя усилия, противники Израиля и Бога Израиля объединяются в битве.
A. Противники объединяются.
1 Услышав об этом, Иавин, царь Асорский, послал к Иоваву, царю Мадонскому, и к царю Шимронскому, и к царю Ахшафскому, 2 и к царям, которые были на северной горе, и на равнине к югу от Хиннерофа, и на низменности, и в Нафот-Доре с запада, 3 к Хананеям с востока и с запада, к Аморреям, Хеттеям, Ферезеям и Иевусеям на горах, и евеи под властью Хермона в земле Массифа. 4 И вышли они со всем войском своим, большое полчище, числом, как песок на берегу моря, и очень много коней и колесниц. 5 И все эти цари соединили свое войско, и пришли, и расположились станом у вод Мерома, чтобы воевать против Израиля.
Зачем все эти короли? Почему все эти имена?
Потому что это были жители земли, которую Бог сказал, что изгонит!
Иавин, царь Асора, услышал, как Израиль завоевал южные земли.
И теперь он собирает самую большую армию, с которой Израиль еще не сталкивался. Последняя попытка, последняя битва отчаяния, чтобы победить эту маленькую армию Израиля.
И эти армии объединяются. Единство — замечательная вещь, но единства самого по себе недостаточно, если оно объединяется в заблуждении и оппозиции.
Обратите внимание, стих 4, как описывается размер этой армии: «большое полчище, числом подобное песку на берегу моря».
Это тот же язык, который Бог использовал в Своем обещании Аврааму. Описать число потомков Авраама.
Таким образом, сталкиваясь с этой огромной армией, призванной причинить им вред, Израиль в том, что видит, напоминает Божье обетование. Их разум вспоминает Слово Божье.
Позволит ли нам Бог столкнуться с большим, чем мы можем вынести?
Позволит ли нам Бог столкнуться с большим, чем Он может вынести?
Никогда!
И так в стихе 6:
B. ГОСПОДЬ говорит.
6 И сказал Господь Иисусу Навину: не бойся их, ибо завтра, в это время, Я отдам всех убитых их Израилю.
Ты перережешь их коням и сожжешь их колесницы огнем».
Израиль уже сталкивался с армиями. И они пошли лицом к тем войскам под тем же самым повелением Господа прежде: «Не бойся».
Когда мы подчиняемся Божьим заповедям, мы проявляем веру. Когда мы проявляем веру в послушании, вера растет и укрепляется до такой степени, что мы готовы встречать большие препятствия с большей верой в Бога!
Если мы когда-нибудь помолимся: «Господи, дай нам больше веры», мы не должны ожидать, что Бог просто наделит нас большей верой.
Вместо этого мы должны ожидать, что Бог приведет нас к конфликту. Сталкиваться с противодействием и препятствиями. И доверяя Богу через эти трудности и долины, Бог укрепляет нашу веру.
У нас так мало веры, когда мы никогда ею не пользуемся.
Это как силовые тренировки. Когда вы используете мышцы, тренируя их с отягощениями, мышцы восстанавливаются и растут, позволяя вашему телу поднимать еще больший вес.
Некоторые из нас доверяют Богу с той же верой, что и 20 лет назад.
Веры 20-летней давности недостаточно для веры, необходимой сегодня.
Вера Иисусу Навину и Израилю пришлось столкнуться с Хазором, и эта огромная армия была развита в книгах Иисуса Навина 1-10. Перед лицом Иордана, Иерихона, Ай…
На этот раз Джошуа не нужна была стратегия. Ему нужно было только Слово ГОСПОДНЕ! Потому что именно Божье Слово поддерживало его во всех его прошлых конфликтах. Стратегии регулярно менялись.
Когда мы подчиняемся Божьим заповедям, мы проявляем веру. Когда мы не повинуемся Божьим заповедям, мышцы нашей веры атрофируются. Они истощаются. И когда наша вера не растет, мы меньше узнаем и знаем о Боге.
Иисус Навин проявил свою веру до такой степени, что, когда Бог сказал: «Не бойся», Иисус мог быть сильным и смелым и не бояться.
C. Джошуа атакует.
7 Иисус и все воины его внезапно пришли против них у вод Мерома и напали на них. 8 И предал их Господь в руки Израиля, которые поразили их и преследовали их до великого Сидона и Мисрефоф-Маима и на восток до долины Массифы.
И они поражали их, пока он не оставил никого в живых. 9И поступил Иисус с ними так, как сказал ему Господь: коням их перерезал жилы и колесницы их сжег огнем. 10 И возвратился Иисус в то время, и взял Хацор, и поразил царя его мечом, ибо Хацор прежде был главою всех тех царств. 11 и поразили мечом всех, кто был в нем, предав их истреблению; не осталось никого, кто дышал. И сжег Асора огнем.
Джошуа атакует, и Бог отдает своих врагов в его руки. Бог является главным действующим лицом!
Впервые Джошуа сталкивается с колесницами. Колесницы (КМ) были только у сильных армий.
Вместо того, чтобы оставить лошадей и колесницы для создания собственной армии, Иисус Навин послушался Бога и подрезал коням сухожилия, сделав их неспособными бежать, и сжег колесницы огнем.
Они ему не нужны! Зачем спасать колесницы, когда за тебя сражается Живой Бог?
Мы часто говорим о даянии Господу десятинами и приношениями. Знаете ли вы, что нам не нужны десятины и пожертвования, чтобы делать то, к чему нас побуждает Бог? Зачем нам десятины и пожертвования, когда Живой Бог восполняет все наши нужды?
Но послушайте: если мы не проявляем веру в даянии, каждый из нас, десятины и пожертвований, то коллективно как церковь у нас не будет веры, необходимой для того, чтобы доверять Божьему обеспечению делать то, к чему нас ведет Бог!
Джошуа подчинился перед этой битвой.
И благодаря своему ПРЕДЫДУЩЕМУ послушанию, Иисус Навин смог полностью повиноваться в НАСТОЯЩЕМ крупном конфликте!
Предыдущая вера подпитывает будущую веру!
И тот великий город Хацор, и только Хацор, Иисус Навин сжег огнем, совершенно отрезав его, предав на истребление Господу.
D. Резюме
12 И все города царей тех и всех царей их Иисус взял и поразил острием меча, предав их истреблению, как Моисей, раб Господень, командовал. 13 Но Израиль не сжег ни одного из городов, стоявших на холмах, кроме одного Асора; что Джошуа сжег. 14 И всю добычу этих городов и скот сыны Израилевы взяли себе на добычу. Но каждого человека они поразили острием меча, пока не истребили их, и не оставили ни одного дышащего. 15 Как повелел Господь Моисею, рабу Своему, так Моисей повелел Иисусу, и Иисус так сделал. Он ничего не оставил невыполненным во всем, что Господь повелел Моисею.
Это последнее предложение является итоговой точкой. Это то, что Писание хочет, чтобы мы поняли.
Обратите внимание на слово в начале, середине и конце стиха 15 (приказ):
15 Как повелел Господь Моисею, рабу Своему, так Моисей повелел Иисусу Навину, и так сделал Иисус Навин. Он ничего не оставил невыполненным во всем, что Господь повелел Моисею.
Успех у Бога определяется как послушание тому, что ПРИКАЗЫВАЕТ ГОСПОДЬ! Не оставляя ничего несделанным из того, что Бог повелевает.
Слово Божье говорит, что Иисус Навин «ничего не оставил неисполненным».
Слово Божье также говорит нам, что ИИСУС «ничего не оставил неисполненным».
Иисус Навин указывает нам на Иисуса, который сказал:
17 «Не думайте, что Я пришел нарушить Закон или пророков; Я пришел не отменить их, а исполнить. 18 Ибо истинно говорю вам, доколе не прейдет небо и земля, ни одна йота, ни одна черта не прейдет из закона, пока все не совершится.
Джошуа указывает нам на Иисуса, который:
6 который, хотя и был в образе Божием, не почитал равенства с Богом вещью, которую следует усвоить, 7 но опустошил себя, приняв образ раба, родившись в подобии человека.
8 И, оказавшись в человеческом образе, смирил Себя, быв послушным даже до смерти, и смерти на кресте.
Иисус Навин указывает нам на Иисуса, Который на кресте —
28 После этого Иисус, зная, что все уже совершено, сказал (во исполнение Писания): «Жажду». 29 Там стоял кувшин, полный кислого вина, и они положили губку, полную кислого вина, на ветку иссопа и поднесли ко рту Его. 30 Когда Иисус вкусил кислого вина, сказал: совершилось, и, преклонив голову, испустил дух.
Иисус не оставил ничего невыполненным из всего, что повелел Бог.
A. Провозглашение Евангелия
Это Благая Весть Евангелия!
Если бы Иисус остался мертвым, несмотря на то, что он был послушен до смерти, мы остались бы несломленными!
Наши грехи были бы искуплены, но не было бы вечной жизни, не было бы пути к Отцу! Нет заступника! Нет посредника! Нет в нас работы преобразования!
Благая Весть в Иисусе заключается в том, что Иисус умер, и Бог воскресил Его из мертвых в силе!
И, воскреснув, Иисус жив и может полностью спасти тех, кто через Него приближается к Богу, потому что Он всегда жив, чтобы ходатайствовать за них (Евр.
7:25).
Воскресший Иисус вселяется в наши сердца верой в лице Святого Духа. Преображая нас в Его подобие! Делая нас святыми! Дающий нам веру и дающий нам силу повиноваться!
Послание Евангелия в Иисусе заключается в том, что, как Иисус Навин ничего не оставил несделанным, как Иисус ничего не оставил несделанным, Бог не оставит нас несделанными!
6 И я уверен в том, что начавший в вас доброе дело совершит его в день Иисуса Христа.
У нас есть будущее в Иисусе. И наш враг тоже — враг всех врагов уже повержен. И настанет день, когда он, как и Хацор, будет сожжен.
Но так же будет каждый враг Бога.
8 Боязливых же и неверных, и скверных, и убийц, и любодеев, и чародеев, и идолослужителей, и всех лжецов участь в озере, горящем огнем и серой, что есть смерть вторая ».
Иисус пришел, чтобы подружить нас с Богом, если мы доверимся Ему!
37 Нет, во всем этом мы более чем победители благодаря тому, кто возлюбил нас.
B.